Лидер у доски. Для тех, кто не хочет учить и учиться

По моему опыту, этот прыжок всегда завершается падением. Руководители решают, что люди расставлены, система настроена, все процессы оптимизированы, – и самоустраняются. Какое-то время все идет хорошо, но постепенно ситуация начинает меняться. Тщательно отобранные сотрудники постепенно уходят, а их сменщиков отбирают уже другие люди и по другим принципам. Из оставшихся у кого-то меняются ценности, а кто-то просто деградирует. Система расшатывается, процессы разлаживаются или устаревают. И вот, наконец, расслабившийся недомаг осознает, что его некогда успешная компания перестала генерировать привычную прибыль. И чтобы исправить ситуацию, придется фактически создавать организацию с нуля.

А все только потому, что в свое время руководитель предпочел не тратить времени и сил на обучение, которое позволило бы сделать систему самонастраиваемой, самостоятельно компенсирующей изменения. Только корпоративная культура, поощряющая постоянную оптимизацию процессов и развитие сотрудников, способна противостоять энтропии. Создать такую культуру можно, если руководитель лично возглавляет ее продвижение, то есть становится главным реформатором и преподавателем.

Самое неприятное, что при этом руководителю самому придется следовать тем принципам, которые он декларирует. Люди ведь с детства знают, что владение теорией не обязательно связано с ее применением на практике.

Родственники, которые читают лекции о вреде курения, затягиваясь сигаретой. Училки, объясняющие всю прелесть русской литературы, не прочитав ничего за пределами школьной программы. Начальники, рассказывающие о важности дисциплины перед тем, как смыться с работы пораньше. Лекторы, живописующие преимущества хорошо организованного рабочего места и при этом не способные ничего найти у себя на столе.

Наблюдая за этими противоречиями, люди приходят ко вполне естественному выводу: если старшие товарищи декларируют одно, а делают противоположное, то они нас обманывают. Не дают курить нам, чтобы оставить эти «радости» себе. Вынуждают соблюдать дисциплину, когда истинная цель всякого разумного человека – ее не соблюдать. И так далее.

Понятно, как сотрудники будут использовать знания, полученные от руководителя, которого они считают обманщиком. Причем далеко не всегда речь идет именно об обмане. Нередко имеет место случай «борьбы нанайских мальчиков», сражения человека с самим собой. Провозглашая правильные идеи, руководители искренне надеются уговорить сами себя. Иногда впустую, но порой и с пользой.

У меня есть знакомый, который в рамках должностных обязанностей часто говорит о значимости правильной расстановки приоритетов, определения главного. И он очень хочет действовать правильно, но в реальной жизни с завидным постоянством ошибается, придает приоритетное значение всякой несущественной ерунде, ставя действительно важные проекты под угрозу срыва. Я уверен, что все это время в нем происходит жестокая внутренняя борьба. Но победа в борьбе человека с самим собой – не более чем результат его собственного решения. Просто надо это решение принять и реализовать. Если это сделать, то польза от обучения, которую получит обучающий, будет неизмерима.

Желания преподавать недостаточно

Для того чтобы стать преподавателем, одного желания недостаточно. Надо еще приобрести умение. Уверенность в себе умения не заменит. Я неоднократно наблюдал, как проваливают мероприятия опытные руководители, положившись на свою харизму и привычку к публичным выступлениям.