Лидер у доски. Для тех, кто не хочет учить и учиться

Большинство преподавателей убеждено, что с завершением последнего занятия их работа выполнена. Некоторые, лучшие, считают своим долгом подготовить по результатам проведенных мероприятий рекомендации для компании-заказчика. Но практически никто не интересуется тем, удалось ли внедрить изменения. А ведь именно это – цель мероприятия. Обучение – не вещь в себе, оно должно быть нацелено на результат.

Во-первых, необходимо разработать системный подход, позволяющий контролировать знания обученных спустя время после учебы. Я сделал специальный опросник, по которому непосредственные руководители учеников могут проводить собеседования, скажем, через месяц после учебы. Это не анкета, которую можно заполнить в соответствии с ожиданиями начальства и с подглядыванием в интернет, а именно материалы для собеседования, после которого руководители уже сами готовят отчет.

Вопросы необходимо адаптировать в зависимости от курса, по которому проходило обучение, но принципиально надо узнавать следующее:

Какие поводы для применения новых знаний обнаружили опрашиваемые в своей работе за последнюю неделю?

Что они предприняли, чтобы это сделать?

Какие именно инструменты, о которых узнали на обучении, были использованы, почему именно они?

Каких результатов удалось добиться?

Понимает ли человек, какую ценность он создает на работе, и что он еще может сделать для того, чтобы количество и качество создаваемой им ценности выросло?

Если руководители подойдут к задаче творчески и не превратят опрос в допрос под протокол, можно получить достаточно ясную картину дел и сделать выводы о дальнейших шагах. Вопросы должны предполагать развернутые обоснованные ответы, и тогда станет ясно, забыли ли люди все, чему учились, механически запомнили или поняли и приняли.

Чтобы собеседования стали еще эффективнее, первое из них стоит проводить на стадии принятия решения об отправке сотрудника на учебу. Во время этого собеседования надо определиться, готов ли человек учиться и понимает ли он, зачем он будет это делать, как станет применять новые навыки. В дальнейшем результат первого собеседования можно будет использовать в качестве эталона для оценки достижений после обучения.

Если есть такая возможность, идеально было бы определить числовые показатели, позволяющие оценить эффективность обучения через сравнение до и после. Но так получается редко. На результаты работы влияет множество показателей, и можно сделать неверные выводы, приписав достижение или провал применению новых знаний, тогда как причины могут таиться в чем-то, вообще не имеющем отношения к обучению. Если измерения удается провести, это обычно делается на незначительном участке процесса, где причины можно локализовать, но такие замеры не покажут глубину охвата.

Альтернативное решение – проводить измерения с большим шагом по времени, скажем, в год. Если компания нормально управляется, проанализировать факторы, влияющие на результат, и выявить долю изменений, вызванных изменениями процессов, вполне возможно. Но при таком подходе до получения искомых данных проходит слишком много времени, что не позволит своевременно отрегулировать ситуацию. Тем не менее это не повод отказываться от измерений, надо просто искать оптимальные подходы, доступные именно вам и именно сейчас.

Поддерживающие занятия – еще один элемент обучения, которым часто напрасно пренебрегают. Если какое-то время знания не используются или используются только частично, они начинают теряться или искажаться до неузнаваемости. Чтобы этого не происходило, проводятся поддерживающие занятия. Это не повторение пройденного, никаких лекций на этих мероприятиях быть не должно. Скорее, они представляют собой круглый стол, встречу, которую модерирует в оптимальном варианте человек, который вел занятия, а если он недоступен – руководитель из числа тех, на кого сотрудники не смотрят как кролики на удава.