Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха

Во-вторых, лидеры очень мотивированы к тому, чтобы защитить свою самооценку и чувство собственной компетентности – как и большинство людей, разумеется. Одно из проявлений стремления хорошо думать о себе состоит в том, что вы вините в проблемах организации не себя или своих ближайших коллег, а «внешние факторы», считая, что эти проблемы вызваны действиями и интересами других людей. Этот механизм означает, что лидеры почти всегда дистанцируются от чувства личной вины и вместо этого обвиняют в проблемах других. Так, в течение многих лет Рик Вагонер и другие руководители General Motors возлагали вину за экономические проблемы GM на высокие пособия, выплачиваемые членам профсоюза, многие из которых были бывшими сотрудниками компании. В эти льготы входили пенсии и медицинские cтраховки для пенсионеров, а также выплаты людям, уволенным в ходе сезонного увольнения и ожидающим возвращения на работу. Мысль о том, что проблемы GM могут возникнуть из-за того, что компания выпускала автомобили, которые клиенты ценили не так высоко, как машины конкурентов, – в 2004 г. Toyota выручила в среднем на 30 % больше за каждое проданное транспортное средство, – была бы весьма близкой к истине. А мысль о том, что проблемы с издержками GM были результатом чрезмерно раздутого штата менеджеров, а не зарплат рабочих, определенно попала бы в самое яблочко.

Точно так же руководители авиакомпаний часто объясняют экономические проблемы переплатами работникам, состоящим в профсоюзе, а не стратегией качественного обслуживания клиентов или его отсутствием, из-за чего люди не желают летать их самолетами. Или они объясняют эксплуатационные проблемы, такие как задержки рейсов, заторами в аэропортах, хотя в аэропортах-концентраторах, где часто господствует одна авиакомпания, она и составляла перегруженное расписание рейсов. Если лидеры используют другие группы – сотрудников или, если на то пошло, другие отделы организации – как козлов отпущения, сваливая на них вину за проблемы с производительностью, ждать, что эти лидеры будут заботиться о них, просто глупо.

Исследования показывают, что лидеры приписывают заслуги за хорошую работу компании себе, а в плохой работе винят факторы окружающей среды, над которыми они не властны, предшественников, макроэкономические проблемы, а иногда и другие заинтересованные стороны в организации, особенно рядовых сотрудников[257]. Поэтому, когда лидеры верхнего уровня жалуются на проблемы с конкурентоспособностью вследствие высоких затрат на рабочую силу и чрезмерно раздутого штата, они в основном имеют в виду зарплаты и численность людей, фактически выполняющих работу.

Я видел это явление на практике, когда одна чрезвычайно богатая и влиятельная личность в мире финансов заявила на конференции с моим участием в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, что США, наконец, вернулись на путь конкурентоспособности, потому что зарплаты работников автомобильной промышленности – по крайней мере новых сотрудников – опустились ниже зарплат на сопоставимых позициях в Мексике. Его заявление настолько потрясло меня, что я обратился к человеку, сидящему рядом со мной, историку трудовых отношений Сэнфорду Якоби, и уточнил, не ослышался ли я. Да, ошибки не было. Я не стал спрашивать, какие зарплаты у менеджеров в его фирме и в финансовой отрасли в целом и не станут ли Соединенные Штаты более конкурентоспособными, если эти оклады сократить.

Лидеры, поднявшиеся с первой ступени карьерной лестницы и побывавшие на многих, если не на большинстве должностей в организации, с большей вероятностью будут заботиться об интересах тех, кем руководят, потому что они сами были на их месте. Это одно из правдоподобных объяснений того, почему в целом, лидерство в армии лучше и почему старшие офицеры обычно больше заботятся о благополучии подчиненных, чем руководители многих компаний. Военные лидеры проходят путь наверх с первой ступени, они сами были когда-то в положении тех, кем командуют, и потому у них гораздо больше сочувствия и понимания подчиненных. В гражданской сфере нанятые лидеры, особенно приходящие из других отраслей и имеющие малый опыт работы на низовых позициях, усугубляют тенденцию к недостаточному вниманию лидеров к интересам и благополучию сотрудников.

Как убедить лидеров заботиться о других

Как мы подробнее рассмотрим в следующей главе, эгоистичные и корыстные лидеры – не всегда самая большая проблема на рабочих местах. Проблема состоит в наших ожиданиях, что относительно редкая модель поведения будет повсеместной, и в том, что мы действуем исходя из этого предположения. Ожидание взаимности, щедрости и самоотверженности – замечательное чувство, но оно почти наверняка приведет к разочарованию, и это происходит во многих, если не в большинстве организаций. Из этого, однако, не следует, что нельзя побудить лидеров больше заботиться о благополучии подчиненных.