Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха

Было бы здорово, если бы руководители заботились о благополучии сотрудников и «ели последними», но, расширяя метафору, если бы я стоял в очереди за едой и был очень голоден, я не рассчитывал бы на то, что большинство лидеров будет хоть как-то обеспокоено количеством еды на моей тарелке. Как это часто бывает в сфере лидерства, практически невозможно оценить частоту и даже рост лидерства как служения, или то, в какой степени лидеры ставят интересы других членов организации на первое место.

Однако можно воспользоваться косвенными показателями того, насколько лидеры ставят свои интересы выше благосостояния сотрудников. Во-первых, если бы лидеры регулярно отдавали приоритет сотрудникам, такие случаи не были бы особо заметными, поскольку происходили бы постоянно. И наоборот, если лидеры чаще ставят на первое место себя, тогда те лидеры, которые ведут себя не очень эгоистично, должны привлекать много внимания таким необычным поведением. Во-вторых, солидное число публикаций о трудностях внедрения лидерства как служения, показывает, что это нелегкая задача, следовательно, бескорыстное лидерство встречается редко.

Нельзя ли, однако, оценить, насколько популярной становится идея заботы о других, задав несколько простых вопросов? Во-первых, как делятся организационные ресурсы? Довольствуются ли лидеры вроде офицеров в армии тем, что осталось после того, как накормили их подчиненных, или идут без очереди и накладывают себе столько еды, сколько захотят? И, когда организация сталкивается с трудностями и ограниченными ресурсами, включая рабочие места и деньги, в какой мере сокращения и экономические ограничения касаются лидеров и остальных сотрудников?

Прекратите хихикать. На самом деле есть такие рабочие места, где на жертвы в большей степени приходится идти лидерам более высокого уровня, которые больше ответственны за проблемы организации и, несомненно, легче переживут сокращение заработной платы и потерю занятости. После землетрясения и цунами 2011 г. и аварии на атомной электростанции Фукусима существование японской энергетической компании Tokyo Electric Power (TEPCO) было поставлено под угрозу. Многим сотрудникам пришлось сократить зарплату. Сокращения были распределены так: чем выше должность в организации, тем на больший процент сокращалась зарплата сотрудника. Конечно, это случилось в Японии, где культурные нормы работников отличаются от норм в США и где честь и достойное поведение считаются более важными качествами лидеров.

Пример TEPCO – конечно, исключение. Власть положительно коррелирует с положением человека в иерархии, и высокопоставленные менеджеры обычно используют власть для защиты своих рабочих мест, зарплат и привилегий. Возьмем пример с рабочими местами. Некоторое время назад организационные социологи Джон Фримен и Майкл Ханнан задались вопросом, почему размер административного компонента в организациях (административные накладные расходы) неумолимо растет. Ответ, полученный при изучении школьных округов, прост: в хорошие времена число администраторов (и, вероятно, всех остальных работников) увеличивается, когда же ситуация ухудшается, административные работники, располагающиеся ближе к месту принятия решений и обладающие большей властью, защищают свои рабочие места с непропорциональной эффективностью. Это влечет более частую потерю рабочих мест рядовыми сотрудниками, менее способными влиять на решения о том, где и кого сократить. Таким образом, при повторении этого цикла снова и снова процент людей в администрации неизбежно возрастает[245]. Это исследование прямо говорит о том, что власть позволяет защитить рабочие места тех, кто ею обладает, – лидеров, а не подчиненных.

Защита доходов, возможно, еще более распространена, чем защита должностей. Здесь печальный факт состоит в том, что лидеры, потерпевшие неудачу, как правило, уходят со щедрыми выходными пособиями, тогда как обычные сотрудники теряют работу или их зарплата сокращается. Из множества примеров возьмем компанию Hewlett-Packard, где за относительно короткий период были сняты с высших постов три руководителя – Карли Фиорина, Марк Херд и Лео Апотекер. Даже Апотекер, занимавший пост СЕО всего лишь 18 месяцев и показавший худшие для компании финансовые результаты, ушел с многомиллионным выходным пакетом. Фиорина же, спроектировавшая злополучное слияние с Compaq, из-за чего HP еще больше увязла в умирающей, низкорентабельной индустрии персональных компьютеров, ушла с пакетом стоимостью $50 млн.