Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха

В армии США офицеры едят после новобранцев – во всяком случае по словам автора книг и лекций о лидерстве Саймона Синека[239]. Эта практика отвечает широко известной рекомендации, согласно которой лучшие лидеры должны сначала учитывать интересы других, особенно тех, кто работает с ними и на них, а потом уже заботиться о себе. Проще говоря, лидеры, которые хотят создать организацию с увлеченными, высокоэффективными сотрудниками, заботятся о тех, за кого несут ответственность, и тем самым демонстрируют замечательные качества – щедрость и бескорыстие. Существует даже термин, описывающий этот стиль лидерства, – «лидер-служитель». Если быть точным, лидерство как служение иногда подразумевает не просто приоритет интересов сотрудников и других людей по сравнению с собственными. В работах о лидерстве как служения оно определяется и отличается от других концепций лидерства однозначной направленностью на благополучие последователей – в отличие от обычного акцента на благополучие организации[240]. В этом смысле приоритет над лидерами получают не столько последователи, сколько интересы сотрудников над эффективностью организации.

Логика здесь такая: сосредоточив внимание на людях и их потребностях (включая потребности в интересной работе и в том, чтобы к ним относились, как к взрослым, и, следовательно, разрешали принимать решения и контролировать то, чем они занимаются), лидеры создают отличные команды и увеличивают эффективность компании вследствие стремления ставить людей и их благополучие на первое место[241]. Лидеру-служителю доверяют, его ценят, и он распределяет полномочия[242] – позволяет подчиненным принимать больше решений, что хорошо и для обучения и развития людей, и для ощущения ими их эффективности.

Растущее внимание к идее лидерства как служения привело к созданию многочисленных центров, в том числе Центра изучения лидерства как служения Гринлифа, Центра изучения лидерства как служения Спирса и таких же центров в некоторых колледжах и университетах. Естественно, эта идея породила множество книг и конференций.

Подобно другим формам лидерства, привлекающим внимание исследователей, – таким как аутентичное лидерство, – идея ставить на первое место других, заботиться и быть ответственным за тех, кто работает с лидером и на него, отвечает ценностям большинства людей и их интуитивному пониманию того, как лидерам следует себя вести. Лидеры, которые по определению обладают большей властью, в том числе способностью глубоко влиять на жизнь других людей, по той же логике несут больше ответственности вследствие этой власти. С властью приходит ответственность, и чем больше власти, по-видимому, тем больше ответственности.

Ставить сотрудников на первое место и заботиться о тех, за кого отвечает лидер, имеет смысл и с этической точки зрения. Большинство религий учат быть щедрыми и заботиться о благополучии других, раздавая десятину от своего дохода или заботясь о бедных и менее удачливых.

Данные свидетельствуют о том, что забота о сотрудниках разумна и с точки зрения бизнеса. Рассмотрим несколько примеров. Винеет Наяр стал главой HCL Technologies и за восемь лет привел эту индийскую аутсорсинговую компанию к невероятному успеху, увеличив доходы, прибыль и рыночную капитализацию на 600 %. Наяр объясняет успех, и свой, и HCL, принятым в 2005 г. решением ставить сотрудников на первое место, даже выше клиентов[243].

Ричард Брэнсон, предприниматель и основатель Virgin Atlantic Airways, выступает за то, чтобы сотрудники были первыми, клиенты – вторыми, а акционеры – третьими, как и Херб Келлехер, который во время пребывания у руля Southwest Airlines сделал эту авиакомпанию не просто отличным местом для работы, но и финансово успешным предприятием. Джим Гуднайт, соучредитель и глава SAS Institute, крупнейшей в мире частной софтверной компании, всегда делал упор на благополучии сотрудников и очень серьезно относился к рейтингам компаний как лучших работодателей. Так же считает и Кип Тинделл, глава и основатель невероятно успешного бизнеса The Container Store.

В такой расстановке приоритетов есть очевидная логика: когда компании заботятся о благосостоянии персонала, последний демонстрирует меньшую текучесть и большую вовлеченность, что снижает издержки на обучение новых работников. Сотрудники, в свою очередь, больше заботятся о клиентах и инновациях. А когда лучше себя чувствуют клиенты, это отражается и на самочувствии акционеров, согласно исследованию Клаеса Форнелла из «Американского индекса удовлетворенности клиентов» (ACSI)[244].

Ставят ли лидеры интересы других на первое место?