Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха

Таким образом, сотрудники могут подписаться на определенный пакет пособий и компенсаций, но нет гарантии того, что эти пособия – или даже заработная плата – будут сохранены. Как и клиенты, сотрудники сталкиваются с той же ситуацией, особенно на слабых рынках труда; особенно отчетливо она проявляется тогда, когда они обрели и развили специфические для конкретной организации навыки, одновременно став сравнительно менее ценными работниками на широком рынке труда, чем до прихода в эту компанию. А поиск новой работы требует времени и усилий. Эти обстоятельства предоставляют менеджменту возможность изменить условия сделки таким образом, чтобы увеличить прибыль. Кроме того, есть шанс подправить баланс, избавившись от будущих обязательств. В авангарде этого процесса находится отрасль авиаперевозок. Посмотрите на отчеты о прибылях и балансовые отчеты авиакомпаний в США после того, как большинство из них прошли процедуру банкротства. И подумайте, как выглядела бы их финансовая отчетность даже при текущих доходах и расходах, если бы они сохранили пенсии и другие обязательства работникам, от которых избавились через суды.

Конечно, недоверие имеет и свои издержки в виде скептически настроенных клиентов и сотрудников, желающих получать зарплату сразу, а не томиться в надежде (порой тщетной) на получение выгоды от обещанных экономических прибылей в далеком будущем. Несмотря на то что существуют споры о том, какая часть прибыли от агрессивного поглощения связана с отказом от неявных обязательств, нет сомнений, что в отдельных случаях нарушение обещаний – и тем самым подрыв доверия – это путь к богатству.

Я бы сказал, что одна из причин того, что индекс Edelman Trust Barometer и другие подобные измерения доверия к лидерам настолько низки, – это рецессия, приведшая к повсеместным сокращениям зарплаты, пособий и занятости. И еще одна причина – консолидация в одной отрасли за другой, начиная с банковских операций и авиаперевозок и заканчивая розничной торговлей. Это увеличило рыночную власть компаний над потребителями, вследствие чего компаниям стало легче и выгоднее отказываться от обязательств, неявно заключенных с покупателями их товаров или услуг.

Нужно признать простой факт: чтобы поддерживать доверие, нужно выполнять обязательства, но обязательства сдерживают. Рассмотрим еще одну область, где проявляется эта динамика, – отношения розничного продавца и поставщика. Компании каждый день поворачиваются спиной к партнерам по альянсу и становятся прямыми конкурентами. Джейсон Калаканис, интернет-предприниматель (он продал компанию Weblogs концерну AOL в 2005 г.), блогер и организатор технологических конференций, хорошо понимает, как компании воюют против своих предполагаемых партнеров. Его совет по созданию стартапа внутри экосистемы какой-нибудь более крупной компании (например, LinkedIn, Facebook или YouTube) прост: не надо это делать. Когда вы разрабатываете и проверяете бизнес-идею или приложение, продолжает он, более крупная компания обязательно создаст собственную версию. Она не будет покупать ваш стартап по безумной цене, а просто сделает то же самое лучше.

Lenovo, один из крупнейших производителей персональных компьютеров под собственным брендом, когда-то был подрядчиком ряда крупных игроков. То же самое касается и большинства известных корейских компаний – производителей электроники, которые начинали с изготовления бытовой техники и прочих приборов для других, прежде чем войти на эти рынки самим. Сегодняшний партнер компании может стать ее конкурентом завтра. И то, что справедливо для компаний, верно и для людей внутри них. Альянсы кратковременны, и неудивительно – перемены в обстоятельствах часто приводят к изменению сетей поддержки и конкуренции.

Обязательства сдерживают – это справедливо и для личных отношений. Вот почему каждый день люди в компаниях устраняют своих прежних друзей и союзников. Спросите у Джона Рида, которого выжил из Citigroup после ее слияния с Travelers Сэнди Вейл, его коллега и, как предполагалось, партнер. Спросите у Джейми Даймона, правой руки Вейла, уволенного Вейлом, когда Даймон попал в скандальную историю с его дочерью. Спросите у Джила Амелио, выжитого с поста генерального директора Apple после того, как он купил фирму Стива Джобса Next Computer и вернул того в компанию (а Джобс забыл поблагодарить его за услугу). Или у топ-менеджеров, проигравших внутренние сражения в Discover, Morgan Stanley или несколько десятков лет назад в Lehman Brothers. Есть десятки, если не сотни примеров в больших и малых компаниях, когда отдельные люди проигрывают политические баталии и становятся жертвой переворота, устроенного теми, кого они собственноручно продвигали, приводили в компанию или считали партнерами.