Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха

Могли ли эти три партнера лучше защитить свои законные права на идею, чтобы ее не присвоили или хотя бы присвоили не так легко? Вполне возможно. Могли ли они рассматривать параллельные варианты, чтобы снизить зависимость от этой сети и ее инвестора, который воспользовался их идеей? Может быть. Трое топ-менеджеров слишком доверились, и не тем людям. Но они были заняты процессом, работали в сложной экономической обстановке, обнаружили интересную бизнес-возможность, нашли заинтересованного стратегического партнера и получили от него множество заверений в том, что они – те, кто ему нужен. В чем их можно обвинить? Такие вещи происходят постоянно.

Урок этой истории и ее часто встречающихся вариаций таков: люди часто действуют в своих интересах, и если эти интересы требуют нарушения достигнутых договоренностей, тогда вам с этими договоренностями, скорее всего, придется распрощаться. После предательства часто не следует никаких санкций, в отличие от экспериментальных исследований, во время которых люди могут затратить скромные ресурсы на наказание нарушителя поведенческих норм, с которым они почти наверняка больше никогда не встретятся и не будут общаться. В реальном мире люди сталкиваются с деловыми партнерами – поставщиками, инвесторами, дистрибьюторами – теми, кто может им понадобиться и кого трудно кем-то заменить, чтобы управлять бизнесом или развивать его. Поэтому люди будут оправдывать нарушителя («так уж заведено в этом бизнесе») или обвинять жертву, чье поведение, недальновидность или ошибка повлекли проблему. Или они будут думать, что, несмотря на хорошо известное прошлое нарушителя, с ними он так не поступит. Хотя предпринимателям в области высоких технологий часто известны статистические данные о том, что венчурные инвесторы выживают из дела около 80 % учредителей стартапов, я никогда не слышал, чтобы кто-нибудь сказал, что с ним тоже такое случится.

В итоге большинство людей по-прежнему согласятся иметь дело с кинопрокатчиками или финансистами, с венчурными капиталистами, с Мартой Стюарт или с Microsoft – в общем, с кем угодно, кто, как им кажется, будет им нужен, чтобы быстро достичь своих личных целей, несмотря на прошлые поступки их «партнеров».

Может ли недоверие принести пользу лидерам и их компаниям?

Преимущества скептицизма и недоверия, которые могут спасти от уговоров и ложных обещаний, распространенных в современных организациях, очевидны. Но есть ли преимущества в недоверии к лидерам и их компаниям? В такой формулировке ответ почти наверняка, или по крайней мере чаще всего, будет «нет». Но если сформулировать вопрос несколько иначе, ответ может быть иным.

Как внушить или разрушить доверие, в общем понятно. Доверие подразумевает, что окружающие знают, что некий человек или компания будут соблюдать свои обязательства и обещания. Поэтому доверие требует постоянства и предсказуемости. Поскольку формирование доверия означает, в сущности, готовность держать слово и выполнять обещания, в том числе обещания (явные или подразумеваемые) сотрудникам и клиентам, формирование и поддержание доверия требует соблюдения обязательств. Но иногда, а может быть и часто, лидерам и их компаниям для экономического выживания нужно проявить бо́льшую гибкость, чем позволяют предыдущие соглашения и гарантии. Поэтому лидеры, несущие ответственность за благополучие своей организации, иногда вынуждены принимать жесткие меры. Такие действия могут повлечь за собой отказ от неявных обещаний или даже аннулирование контрактов, а также совершение поступков, из-за которых лидера перестают любить, а компании – доверять.