Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха

Подобно Франкенштейну, лидеры часто создают монстров. В результате найма и продвижения по службе эти новые руководители, вместо того чтобы демонстрировать лояльность, вытесняют своих бывших покровителей. Люди – известные, богатые, регулярно попадающие в самые популярные рейтинги и читающие лекции в ведущих бизнес-школах, – то и дело отказываются от обязательств, когда это в их интересах. Если вы не верите этому, вы не в курсе новостей.

Уточним: лидеры забирают назад данное ими слово не потому, что они непременно негодяи, а потому, что соблюдение обязательств – основа доверия – связывает им руки. Когда обстоятельства меняются, меняются поведение людей, их цели и потребности. Лидеры постоянно отказываются от обязательств. Не верите – спросите у бывших городских служащих Детройта, наблюдающих за процессом банкротства городского хозяйства, какую часть обещанных пенсий и других благ они в итоге получат.

Мы готовы к тому, что компании нарушают договоры

Модель поведения, описанная в этой главе, весьма распространена в повседневной жизни. Из этого следуют две вещи: во-первых, нарушение обязательств не должно восприниматься как нечто серьезное; во-вторых, люди, чтобы не быть постоянно недовольными, находят способы психологического оправдания подрыва доверия. Оба процесса, скорее всего, работают.

Имеются эмпирические данные, подтверждающие аргумент о том, что нарушения договоров со стороны компаний воспринимаются как не столь серьезные или отвратительные с моральной точки зрения, как в случаях, когда договоренности нарушают отдельные лица. Профессор менеджмента из Израиля Уриэль Харан исследовал, что происходит, когда люди становятся свидетелями нарушения контракта, и обнаружил, что нарушения договоров физическими лицами считаются моральным проступком. Однако нарушения контрактов коммерческими предприятиями рассматриваются, скорее, как бизнес-необходимость (или реальность) и поэтому воспринимаются как законные деловые решения и в меньшей степени как нарушения моральных норм[238].

Результаты исследований Харана полностью соответствуют идее о том, что подрыв доверия – а контракты, безусловно, являются формой обязывающего соглашения, которое принято уважать, – часто считается потребностью бизнеса и поэтому не вызывает особого возмущения. Харан рассматривал разницу в степени возмущения нарушениями договоренностей отдельными людьми и компаниями; однако влиять на то, насколько серьезно люди воспринимают подрыв доверия, могут и многие другие факторы. Один из таких факторов – это сколько раз люди становились свидетелями нарушения соглашений. Люди ко всему привыкают. В мире, подобном описанному в этой главе, где отдельные люди и компании преследуют свои интересы и отказываются от своих обещаний, возмущение должно ослабляться. В противном случае большинство людей (а не только их относительно небольшая часть) должны были бы негодовать сильнее и дольше. Это не значит, что люди будут доверять контрактам или другим соглашениям, которые следует выполнять, – люди видят, что происходит в мире, и не глупы. Но то, что стало обычным делом в бизнесе, будет вызывать меньше эмоций, меньше возмущения, меньше гнева.

Итак, здесь действует динамический процесс. Поскольку обязательства сковывают действия, люди и компании нарушают их, причем весьма регулярно. Поскольку санкций за такое поведение практически нет, оно становится все более частым. Поскольку нарушение обещаний учащается, оно становится более «нормальным» в том смысле, что это свойственно все большему числу субъектов. И, как более нормальный способ поведения, он вызывает меньше возмущения, его начинают считать привычным способом ведения бизнеса или того, как люди пробиваются в схватках за власть внутри организаций. А отсутствие возмущения приводит к большему числу нарушений договоров и обещаний, и так до бесконечности.

Так что, да, доверие – это качество, которое широко рекламируется как полезное и необходимое для хорошего лидерства. Есть только одна проблема: оно практически отсутствует у большинства лидеров и в большинстве организаций. И вам нужно понять, почему это так, чтобы вас больше не обманули.

Глава 6 Почему лидеры всегда «едят первыми»