Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха

Чтобы избавиться от самовозвеличивания, свойственного лидерам, необходимо, прежде всего, понять, почему они так себя ведут, почему так редко обращают внимание на других, несмотря на все выгоды такого внимания и многочисленные призывы заботиться о благополучии подчиненных. Как только мы поймем, почему лидеры обычно «едят первыми», мы сможем выработать рекомендации, которые в случае реализации имеют гораздо больше шансов изменить поведение лидеров, чем все вдохновляющие, но бесполезные речи и истории.

Если вам случится завязать беседу с пассажиром в самолете или незнакомцем на вечеринке, вы, скорее всего, сначала захотите найти что-нибудь общее с этим человеком. Он, в свою очередь, будет стараться сделать то же самое. Объяснение здесь простое: схожий опыт и социальная идентичность – в какую школу вы ходили, где работали, есть ли у вас общие интересы – помогают устанавливать отношения между людьми. Возможно, по эволюционным причинам – тот, кто лучше всего мог идентифицировать родственников или людей, имевших схожие генетические черты, а затем помогал себе подобным, имел больше шансов передать свои черты следующим поколениям. Не зря у людей есть способность быстро выявлять сходство и различия и реагировать на них.

Исследования показывают, что люди с большей вероятностью помогут тем, кто с ними схож, даже если сходство незначительное и случайное. Можно предположить, что выявлять себе подобных и помогать им – почти автоматическая, бессознательная модель поведения. По данным исследований, даже случайные и не имеющие отношения к делу черты сходства, такие как даты рождения или инициалы, повышают вероятность того, что человек откликнется на просьбу другого о помощи[253]. Более того, нас привлекают похожие на нас люди – на самом деле сходство во взглядах и других сторонах личности является одной из важнейших основ влечения людей друг к другу[254], – и мы предпочитаем тех, с кем имеем нечто общее, включая сходство в речевых моделях, темпе речи и тембре голоса[255].

Короче говоря, поскольку мы предпочитаем то, что напоминает нам о нас самих – это явление иногда называют имплицитным эгоизмом, – люди чаще, чем следует из случайного распределения, живут в штатах, чье название созвучно с их именем, и чаще выбирают профессии, названия которых напоминают их имя или фамилию[256].

Для лидеров, заботящихся о других, вывод заключается в следующем: во многих производственных организациях лидеры имеют мало или не имеют вообще ничего общего с теми, кем руководят. Я вспоминаю посещение штаб-квартиры крупной лесопромышленной и бумажной компании в относительно небольшом городке. На этаж, где располагались кабинеты высшего руководства, можно было попасть лишь через двери. Они были постоянно заперты, и рядовые сотрудники не имели права доступа на начальственный этаж. Лидеры часто путешествуют на частных самолетах, и у них есть персонал, который исполняет их пожелания с таким усердием, что им следует быть осторожными в словах, поскольку окружающие могут понять их буквально и поспешить исполнить неосторожно высказанное пожелание. В некоторых компаниях все еще есть столовые для руководства и охраняемая парковка, где места распределены в соответствии с рангом. Все это сокращает не только переживаемый совместно опыт, но даже случайные контакты.

Лидеры испытывают мало общих со своими подчиненными переживаний, особенно учитывая, что все чаще на лидерские позиции приходят люди извне, в том числе и на пост главы компании. Новые лидеры могут прийти из другой отрасли и не иметь общей истории иобщего опыта с рядовыми сотрудниками. Лидеры, назначенные извне, при вступлении в должность не знакомы никому, кроме, возможно, членов совета директоров, которые их нанимают. Почему же лидеры, имеющие мало общего с теми, кем они руководят, – во многих случаях едва знакомые и почти не контактирующие с ними, – должны чувствовать себя близкими своим сотрудникам или заботиться об их интересах? Многие психологические исследования и теории говорят о том, что это маловероятно.

Понимая важность контактов и сходства для налаживания отношений, лидеры, стремящиеся быть ответственными за других, пытаются снизить барьеры для общения и тем самым увеличить контакты с людьми, работающими в их организациях. Например, когда Серхио Накач перешел в Андский регион Kimberly-Clark со штаб-квартирой в Лиме (Перу), он прежде всего устранил физические барьеры, которые препятствовали доступу к высшему руководству. Накач хотел создать атмосферу командной работы и ценил всех сотрудников. Но Накач – исключение. Барьеры, отделяющие руководителей от сотрудников, – обычное дело в штаб-квартирах компаний, особенно в тех частях мира, где склонны подчеркивать иерархию и социальную дистанцию, – например, в некоторых частях Азии и Южной Америки.