Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха

Связанная с этим практика заключается в том, чтобы уделять больше внимания продвижению людей изнутри. Организации с сильной культурой всегда стремятся обеспечивать поддержание своей культуры теми, кто понимает ее лучше всего. Продвижение изнутри имеет и другие полезные результаты: например, оно сигнализирует остальным сотрудникам организации о том, что их ценят так же, как и незнакомцев со стороны – что служит мотивацией и помогает удерживать кадры.

Еще один полезный прием заключается в том, чтобы следить, соприкасались ли продвигаемые люди в какой-то момент карьеры с основной деятельностью организации, в чем бы она ни заключалась. Такие руководители будут лучше понимать и ценить работу тех, кто занимается разработкой и созданием продукта и обслуживанием клиентов.

Призывы к тому, чтобы лидеры заботились о других, могут привести к тому, что люди, которые и без того имели подобную склонность, будут проявлять заботу чаще. Но гораздо более надежные способы сделать так, чтобы лидеры «ели последними», – обеспечить большее психологическое отождествление и контакты лидеров с теми, кем они руководят, а также применять системы оценки и стимулов, чтобы проверять и поощрять желаемое и желательное поведение лидеров, которые действительно заботятся о других.

Глава 7 Позаботьтесь о себе сами

Постоянный профессор одной ведущей бизнес-школы встретился с заместителем декана, чтобы обсудить результаты своей работы и повышение зарплаты в следующем году. Уточним: университеты не относятся к числу ожесточенно конкурирующих за краткосрочную прибыль организаций, особенно по сравнению с большинством компаний, ведущих бизнес. К тому же деньги, которыми переполнены богатые и престижные университеты, еще больше снижают накал страстей и межличностную конкуренцию.

Темой обсуждения были причины весьма незначительного повышения зарплаты, несмотря на неизменно высокий рейтинг профессора в преподавании и исследованиях. На это заместитель декана ответил: преподавателям бизнес-школы платят больше, чем на других факультетах университета, и, чтобы поддерживать более-менее справедливый уровень компенсации труда всего профессорско-преподавательского состава, центральная администрация университета ограничивает зарплатный бюджет бизнес-школы. Перевод: денег на повышение зарплаты не хватает. Затем заместитель декана пояснил, что бизнес-школе необходимо использовать эти ограниченные зарплатные ресурсы, чтобы удержать тех, кто наиболее важен для будущего лидерства и благополучия школы. Смысл, изложенный почти так же прямо: независимо от ваших выдающихся достижений и прежних заслуг, вы, в силу своего возраста и этапа карьеры, уже относитесь к прошлому, а не к будущему. Как и большинству организаций, этой бизнес-школе тоже нужно было инвестировать в будущее, и поэтому она распределяла дефицитные доллары соответственно.

Возможно, вы думаете, что работодатель обязан вам за прошлые заслуги и хорошую работу, но большинство работодателей не согласятся с этим. Идет ли речь о ничтожном повышении зарплаты, болезненном сокращении штатов или переходе на свободную планировку офиса в целях сокращения расходов, компании, некоммерческие организации и государственные учреждения заботятся прежде всего о своих собственных интересах, об обеспечении себе выживания и процветания. Так, старший редактор крупного издательства был уволен без предупреждения, хотя много лет определял бизнес компании и приносил своему работодателю миллионы, а, может быть, десятки или сотни миллионов долларов. Неважно. Как мы видели в предыдущей главе, несмотря на ласковые речи и благородные побуждения, лидеры заботятся о себе в первую очередь – а может быть, и во вторую, и в третью, – независимо от того, чего от них ждут. Очевидный вывод: вам следует делать то же самое.

Если вы считаете, что ваши усердный труд и усилия обязательно и всегда будут оценены, признаны и вознаграждены вашим работодателем, пора пересмотреть свою точку зрения. Если вы думаете, что существует какой-то неявный договор о том, что вы хорошо выполняете свои обязанности и проявляете лояльность, а взамен получаете вознаграждение и признание или даже работу от своего работодателя – подразумеваемую сделку или договор, – не ждите, что такие неписаные соглашения будут неукоснительно соблюдаться. Факты свидетельствуют, что компании постоянно нарушают неписаные договоры со своими работниками. Например, в одном исследовании 128 выпускников магистратуры по менеджменту опрашивали сразу же по окончании учебы, а затем два года спустя, о том, выполняют ли их работодатели обязательства, связанные с наймом. Около 55 % респондентов сообщили, что подразумеваемые обещания, данные в процессе найма и впоследствии, когда они начали работать в компании, нарушались[260].