Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века

Его стремление добраться до корня важных проблем проявлялось даже в повседневном общении. Когда вскоре после Второй мировой войны Мацусита беседовал с одним выпускником Университета Кобе по программе менеджмента, первый вопрос, который он задал, был следующим: «Не могли бы вы сказать, что такое, по вашему мнению, менеджмент?» Молодой человек что-то говорил в течение некоторого времени, но так и не дал ответа на вопрос. Впоследствии он сказал: «Я впервые понял, что, хоть и изучал менеджмент в университете, но фактически не понимал сущности этого предмета. Я как-то упустил главное»⁴⁴.

Много размышляя и задавая вопросы, Мацусита все более постигал главное. Еще до войны он стал выдающимся руководителем бизнеса. Любой средний президент компании является компетентным менеджером. Мацусита стал лидером. Его любознательность, готовность бросить вызов обстоятельствам, его дальновидность и способность воодушевлять работников выделяли его среди руководителей корпораций в 1930-е и 1940-е гг. В трагические годы, последовавшие за окончанием войны, эти его качества получили дальнейшее развитие.

В 1950 г. компания, возродившаяся из пепла войны, была во многих отношениях слабее, чем в 1940-м. Она была меньше по размерам, имела больше долгов. Но ее лидер был, безусловно, сильнее. Пережитые испытания укрепили его дух, заставили его мыслить по-новому и вознаградили за его мужество и энергию.

Человек, вступивший в войну гражданином Японии, вышел из нее в большей мере интернационалистом. Человек, стремившийся к служению обществу как средству обеспечить рост фирмы, обратил свои мысли к заботе о благе человечества как самостоятельной достойной цели. Его сосредоточенность на компании уступила место более широким социальным задачам. Мучительные размышления вели к самопознанию. Самоуверенности и эгоистичной гордости было нанесено поражение. Пройдя через это, Мацусита превратился в нечто большее, чем просто успешный лидер бизнеса.

В 1950-е годы его внимание было направлено на создание организации, имеющей высокие цели, способной к процветанию в условиях быстро меняющейся глобальной экономики, лишенной саморазрушительного начала, едва не приведшего к гибели его компанию и всю Японию⁴⁵.

Это была гигантская задача, но это было именно то, чего он хотел и в чем нуждался.

12. ГЛОБАЛИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Шел 1950 год. 27 июня Северная Корея вторглась на юг, начав первую широкомасштабную войну атомного века. Националисты Пуэрто-Рико предприняли неудачную попытку убийства президента США Гарри Трумена. Три миллиона долларов были украдены при налете на почтовый фургон в Бостоне. Европа восстанавливалась после Второй мировой войны при поддержке плана Маршалла и многих других менее масштабных проектов оказания помощи.

Экономика Японии бурно развивалась. Реальный валовой национальный продукт вырос в 1950 г. на 12 %. Однако он все еще составлял, с поправкой на инфляцию, всего три четверти от уровня 1939 г.¹

Коносуке Мацусита и его менеджеры, освободившись от жесткого послевоенного контроля, начали восстановление MEI. Они вновь распространяли методы и идеалы, так хорошо зарекомендовавшие себя в начале существования фирмы, но забытые в период войны и первые послевоенные годы. Они устремились на поиск более передовых технологий. Задумав совершить прорыв, они планировали активную экспансию не только в Японии, но и по всему миру.

Дивизиональная структура управления, введенная в 1933 г., предполагала стимулирование роста за счет придания отдельным направлениям производства высокой степени приспособляемости к конкретным рынкам. Во время войны, когда эти рынки потеряли свое значение, пришлось отказаться от этой системы в пользу более централизованных методов управления, сконцентрированных на заводском производстве и экономии на масштабе. В 1950 г., восстановив контроль над фирмой, Мацусита вновь ввел систему отделений².

Были созданы три продуктовых отделения. Одно из них возглавил сам К. М., другим руководил его зять Масахару, третьим — Аратаро Такахаси. Первое отделение производило радиотовары, оборудование связи, лампы электрического освещения и электронные лампы. Второе выпускало сухие батареи, а также электронагревательные приборы и оборудование. Третье — аккумуляторы и трансформаторы³.

17 июля 1950 г. Мацусита собрал свой управленческий персонал, с тем чтобы разъяснить новые принципы организационного управления. Он преподал им очередной урок энергии и оптимизма. «В течение пяти лет, прошедших после окончания войны, Matsushita Electric испытывала одну проблему за другой. Но даже столкнувшись с огромными трудностями, мы бросились решать стоявшие перед нами задачи и полностью отдавали себя работе… Наконец мы достигли положения, когда стал виден свет в конце тоннеля… Теперь перед нами как перед компанией стоит новая цель, и когда я думаю о восстановлении Японии, то испытываю огромную надежду, вдохновляющую на дальнейшую работу»⁴.