Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века

Два новых отделения приносили прибыль, но отделение, возглавляемое Такахаси, не выходило на уровень рентабельности. Изучив показатели производительности и качества продукции, технологию и уровень квалификации рабочей силы, Такахаси увидел, что все они нуждаются в улучшении. Однако, проработав с Коносуке Мацуситой не одно десятилетие, он знал, что главная проблема заключается в другом. В конечном счете он пришел к выводу, что плохая работа отделения связана с забвением ключевых методов и стратегий, принесших MEI успех в предвоенные годы⁵.

Семь принципов бизнеса больше не зачитывались вслух на утренних собраниях. Спросив одного из менеджеров о причине, Такахаси услышал в ответ, что возражает профсоюз. Однако в разговоре с представителями профсоюза выяснилось другое. По их словам, у них нет существенных возражений против семи принципов и практики их ежедневного произнесения. Этот ритуал, сказали профсоюзные деятели, был отменен предшествующим менеджментом⁶.

Такахаси собрал рабочих, сказал им, что рассмотрел причины убыточности отделения с различных точек зрения, и произнес речь в стиле К.М. «Основная причина наших проблем состоит в том, что мы не следуем ключевым принципам Мацуситы. Если мы будем руководствоваться этими принципами и проанализируем нашу работу с этих позиций, мы добьемся успеха. Если качество низкое и продукция продается плохо, мы должны остановить производство и улучшить продукцию. Если мы выпускаем товары плохого качества, мы не служим обществу, и это несовместимо с нашими принципами»⁷.

Такахаси возобновил утренние чтения и заставил своих менеджеров пересмотреть свою деятельность в свете принципов Мацуситы. В результате многое изменилось. Отходы металла, которые во время войны выбрасывались, теперь стали собираться и продаваться. Каждое утро проводилась проверка производственных помещений, и работа не начиналась до тех пор, пока они не были убраны и приведены в порядок. Качество продукции было исследовано с точки зрения потребителя и значительно улучшено⁸.

Меньше известно, что происходило в двух других отделениях, но, судя по всему, общее направление было единым. Менеджеры стремились восстановить миссию, организационную систему и культуру 1920-х — 1930-х гг. Темпы и сложность проводимых изменений имели свои особенности на каждом заводе и в каждом офисе. В целом тяжелый опыт 1940-х гг. не разрушил сложившуюся основу компании, сумевшей в относительно короткое время вновь начать развиваться. Качество и производительность повысились во всех трех отделениях, по-прежнему большое значение придавалось ориентации на потребителя, улучшилось моральное состояние работников.

В начале 1951 г. MEI снова была готова к расширению.

Одно из последствий Второй мировой войны состояло в том, что японские бизнесмены стали гораздо внимательнее относиться к Миру за пределами национальных границ. Поощряемый военными, Мацусита создал десятки предприятий по всей Азии, а затем лишился Их в 1945 г. Более осторожный руководитель мог бы заключить, что риски создания предприятий в других странах перевешивают преимущества. К. М. и другие дальновидные японцы пришли к иному выводу. Война убедила их в том, что американцы и европейцы обладали значительным технологическим преимуществом. Процветание японских Фирм зависело от того, чему они смогут научиться у более передовых держав. Это обучение, в свою очередь, требовало установления связей, поездок, проведения зарубежных операций, что могло быть связано с риском. Но отказ от этого пути, враждебность ко всему иностранному и замыкание в себе в долгосрочной перспективе оказались бы еще более опасными.

В начале 1951 г. Коносуке Мацусите было пятьдесят шесть лет Несмотря на меньшую склонность к приключениям, характерную для зрелого возраста, К. М. решил предпринять первое в своей жизни заграничное путешествие. Эта поездка оказалась в десять раз продолжительнее, чем любое его предшествующее отсутствие. «Мы должны совершить прорыв в мир международного бизнеса, — сказал он сотрудникам, — и использовать все лучшие черты, свойственные японцам, чтобы расширять наше предприятие в мировом масштабе. Понимая, что без решимости не может быть смелости, я решил, что первое, что я должен сделать, — это поехать за границу и… познакомиться с самыми передовыми идеями и методами менеджмента»⁹.

Мацусита отправился в Соединенные Штаты 18 января 1951 г. Планировалось, что его пребывание там, в основном в Нью-Йорке, продолжится месяц. Но уже через неделю он изменил свои планы и продлил срок поездки. Один месяц растянулся на два, а потом и на три, и только после этого он вернулся в Японию¹⁰.

В то время Нью-Йорк был совершенно не похож на Осаку, причем экономические контрасты были едва ли не большими, чем культурные. Япония тогда страдала от хронической нехватки электроэнергии. В Токио электроснабжение отключалось ежедневно с 7 до 8 часов вечера. В Нью-Йорке огни Таймс-сквер сверкали круглосуточно. В Японии стоимость радиоприемника равнялась полуторамесячной зарплате рабочего, в США — всего двухдневной¹¹.