Лидеры едят последними. Как создать команду мечты

«Долгоиграющая жадность». Это слова, которые использовал бы Густав «Гус» Леви, почтенный глава коммерческого банка Goldman Sachs, для описания деятельности компании. На дворе был 1970 год, Goldman представляла собой «джентльменскую» организацию, верившую в сотрудничество и делавшую все возможное для своих клиентов и фирмы. Учитывая ее сегодняшнюю репутацию, это звучит довольно забавно, но банкиры Goldman были известны как «бойскауты-миллиардеры» из-за своего притворного желания угодить клиентам. «Долгоиграющая жадность» означала, что иногда, чтобы помочь клиенту, стоило принимать краткосрочные точечные решения, поскольку вызванные при этом чувства доверия и преданности со временем окупились бы.

Как и многие другие организации с сильной корпоративной культурой, Goldman Sachs росла, пока ее конкуренты боролись и проигрывали. Компания была основана в 1970-х годах, она проработала до 1990-х, и казалось, что Goldman не может сделать ничего плохого или неверного. Как пишет журналист и автор книги «В погоне за Goldman Sachs» Сьюзен МакГи: «Вплоть до 1990-х годов репутация компании была внушительной».

И хотя мы должны быть осторожны и воздержаться от излишней романтизации корпоративной культуры Goldman (как и не должны идеализировать «величайшее поколение»), компания, без сомнения, считалась золотым стандартом Уолл-стрит. И как во все сильные культуры, в нее было сложно попасть. И я не имею в виду академические стандарты, я имею в виду нечто еще более сложное. Было время, когда даже самые квалифицированные кандидаты не могли рассчитывать на место в Goldman. Они должны были удовлетворять требованиям корпоративной культуры компании. Они должны были ставить интересы компании превыше своих. Коллеги должны были чувствовать, что могут доверять друг другу. Goldman прекрасно справлялась с трудными временами, потому что корпоративная культура компании была построена на таких высоких стандартах. Пока другие экипажи были заняты собственным спасением, иногда даже бросая корабль тонуть, сотрудники Goldman собирались вместе, чтобы их корабль мог выстоять против бури.

Но потом что-то произошло. В 1999 году, когда компания стала государственной, партнерская культура начала разваливаться. Настало время, когда компанией Goldman завладело новое мышление. Как писал в своей колонке для CNN.com профессор права Гарвардского университета Лоуренс Лессиг: «Правила, регулировавшие финансовую часть, исчезли. Смелые (а иногда и отчаянные) эксперименты (финансовые инновации) создали невероятные возможности для получения прибыли».

В этой атмосфере быстро расширявшаяся фирма начала применять новый вид торговой деятельности, гораздо более агрессивной, чем раньше. Стандарты принятия новых сотрудников поставили академическую родословную и успех на первое место в ущерб соответствию корпоративной культуре.

Приход нового типа брокера вызывал возмущение среди тех, кто гордился компанией, которую они построили, и культурой, которой посвятили свою жизнь, стараясь защищать и отстаивать ее. И компания разделилась на два лагеря: старые работники Goldman и новые работники. Одна культура строилась на преданности и долгоиграющей жадности, другая – на показателях и краткосрочных целях. Одна строилась на балансе социальных химических веществ, другая – на дисбалансе в результате перевеса в сторону допамина.

Чем больше компания впускала в себя людей, нацеленных на улучшение собственного благосостояния и повышения статуса иногда в ущерб компании или долгосрочным преимуществам клиентов, тем больше вреда она наносила своей корпоративной культуре, репутации и решениям.

Уильям Коэн освещает это в своей книге «Деньги и власть: Как Goldman Sachs захватил власть в финансовом мире». Коэн пишет: «Первый раз в компании Goldman начались сокращения из-за неудачного года (а не по причинам индивидуальной производительности сотрудников) в начале 1990-х годов, и это очень травмировало компанию». Подумайте об этом. До 1990-х годов Goldman Sachs не привлекала идея сокращений. Что-то явно изменилось.