Лидеры едят последними. Как создать команду мечты

К 2010 году из-за роли Goldman Sachs в кризисе ипотечных ценных бумаг в сочетании с огромными бонусами, которые компания начала выдавать всего через несколько месяцев после получения государственной финансовой помощи, ее и так подпорченная репутация оказалась совсем на дне. Это была уже не пользующаяся доверием Уолл-стрит компания, а символ жадности и излишества. Ее генеральный директор Ллойд Бланкфейн даже опубликовал официальное извинение: «Мы совершали неверные поступки, нам есть о чем сожалеть и за что извиняться», – сказал он в ноябре 2009 года. Но было слишком поздно (и многие это чувствовали в глубине души). Лидеров Goldman Sachs перестали называть бойскаутами, теперь их больше ассоциировали с мошенниками. И эта история, произошедшая с Goldman Sachs, не уникальна. Я привел в качестве примера Goldman для того, чтобы проиллюстрировать, что происходит повсеместно во множестве компаний и отраслей.

У каждой культуры есть своя история, традиции, языки и символы. Когда мы отождествляем себя с какой-то культурой, мы выражаем свою принадлежность к определенной группе, разделяем ее ценности и убеждения. В частности, мы можем идентифицировать себя по принадлежности к какой-то стране (например, я американец) или организации (например, я морской пехотинец). Это не значит, что мы ежедневно думаем о своей культурной идентичности. Но когда мы находимся вне своей группы или нашему племени угрожает внешняя опасность, культурная идентичность становится для нас очень важной. Она может даже стать основной сферой нашей деятельности. Помните, как сплотилась страна после событий 11 сентября?

В сильных корпоративных культурах наблюдается та же тенденция. Сотрудники идентифицируют себя с компанией. Сотрудники компании WestJet, мятежной популистской канадской авиакомпании сродни America’s Southwest Airlines, не говорят, что работают на WestJet, – это бы превратило их деятельность в работу. Они называют себя «вестджеттерцы» (Westjetters). А это уже идентичность. Когда у нас нет чувства принадлежности, мы спим в футболке с логотипом своей компании или красим в ней дом. Тогда как при наличии чувства принадлежности мы носим сувенирную продукцию своей компании прилюдно и с гордостью.

Когда культурные стандарты смещаются от характера, ценностей или убеждений в сторону производительности, чисел и других безличных измерений, движимых допамином, химические вещества, влияющие на наше поведение, приходят в дисбаланс, а наше желание доверять и сотрудничать пропадает. Как при добавлении воды в стакан с молоком культура становится столь разбавленной, что теряет то, что делало ее здоровой, и тогда жидкость в стакане лишь смутно напоминает молоко. Мы теряем свое чувство истории, ответственности за прошлое и за общие традиции. Мы меньше заботимся о чувстве принадлежности. В такого рода слабой культуре мы уклоняемся от выполнения «правильных вещей» в пользу «того, что правильно лично для нас».

Когда-то работа на Goldman Sachs значила нечто большее. Это было не просто место работы. Для тех, кто был частью этой корпоративной культуры, это было нечто, говорившее об их идентичности. Для внешнего мира это было показателем того, что от них можно ожидать. Человек мог гордиться тем, что ассоциировался со своей компанией. Но лидеры компании не защитили то, что так долго строили.

Как резюмировал в свое время великий мыслитель девятнадцатого века Гете: «Можно легко судить о характере человека по тому, как он обращается с теми, кто ничем не может быть ему полезен». Если характер отражает, как человек думает и действует, тогда корпоративная культура отражает характер группы людей и то, как они думают и действуют как коллектив. В компании с сильным характером будет культура, способствующая тому, чтобы люди относились хорошо ко всем, а не только к тем, кто им платит, или к тем, кто зарабатывает для них деньги. В компании с сильным характером сотрудники чувствуют защиту своих лидеров и коллег. В компании со слабым характером люди будут чувствовать, что любая защита исходит в первую очередь от их собственной способности вести политику, продвигать собственные успехи и прикрывать свой тыл (хотя некоторым из них повезет встретить несколько коллег, готовых помочь в случае необходимости). Как наш характер определяет нашу ценность для друзей, так и корпоративная культура определяет свою значимость для тех, кто к ней относится. Производительность и эффективность могут улучшаться или ухудшаться, сила культуры – это единственное, на что можно действительно положиться.

В слабой культуре мы уклоняемся от выполнения «правильных вещей» и делаем «то, что правильно лично для нас».