Лидеры едят последними. Как создать команду мечты

Существуют рассказы о телефонных операторах, которые, уже выбравшись в безопасное место, бежали обратно в отель, чтобы помочь выбраться гостям. Есть также истории о кухонном персонале, сформировавшем «живой щит», чтобы защитить гостей от кровавой бойни. Из тридцати одного человека, погибшего в отеле в тот день, около половины были сотрудниками отеля.

Рохит Дешпанде (Rohit Deshpande), гарвардский профессор бизнеса, исследующий события, подобные «Тадж-Махал», узнал от главного менеджера отеля, что он не может объяснить, почему их сотрудники повели себя так храбро. Однако причина не такая уж неуловимая – это результат особой корпоративной культуры. Один из лучших отелей мира, «Тадж-Махал Палас» настаивает на том, чтобы его сотрудники ставили интересы гостей превыше интересов компании. На самом деле их часто за это награждают.

В отличие от сегодняшней культуры Goldman Sachs в отеле «Тадж-Махал Палас» звания и происхождение играют меньшую роль при выборе кандидатов. Например, выпускники бизнес-школ второго эшелона часто относятся к другим лучше, чем выпускники бизнес-школ высшего эшелона… и поэтому они предпочитают нанимать первых. Уважение и сопереживание ценятся превыше таланта, опыта или мотивации для личного роста. У единожды нанятого персонала подобные наклонности только усиливаются, что, в свою очередь, создает устойчивую культуру, в которой людям можно доверить импровизировать, а не делать все по инструкции. Руководство «Тадж-Махал Палас» знает, что их люди «все сделают правильно», а не будут действовать только ради личной выгоды. Какая культура, такие и люди.

Меня всегда поражает, как руководитель крупного инвестиционного банка удивляется, когда в компании заводится неконтролируемый биржевой маклер, который в погоне за личной выгодой или славой принимает решения, наносящие вред компании. Что еще нам следует ожидать от культуры, которая укрепляет и поощряет корыстное поведение? В таких условиях генеральный директор крайне рискует, рассчитывая, что его люди «поступят правильно». Ведь курс задают не сотрудники, а лидеры.

Плохие лидеры порождают плохую культуру

Ким Стюарт была одним из многих работников, пострадавших из-за «токсичной» рабочей среды. Еще в свой первый рабочий день в Citigroup она знала, что с корпоративной культурой что-то не так. Как она рассказывала: «Я помню, что приходила домой и говорила мужу: «Мне нужно ограничить количество умных вещей, которые я говорю». И проблема заключалась не в том, что она считала своего начальника или своих коллег глупыми, а в том, что они были напуганы (абсолютно нормальное ощущение в организации со слабым Кругом безопасности). Казалось, что воздух был пропитан подозрением и недоверием.

По воспоминаниям Стюарт, когда в 2007 году она впервые пришла работать в инвестиционно-банковское подразделение, она немедленно поняла, как именно компания заключает сделки определенного типа. Она пошла к боссу и попросила его подтвердить ее понимание процесса. Так почему же ее первая сделка была такой неловкой катастрофой? Позже Стюарт выяснила, что ее начальник, обеспокоенный тем, что ее успех может угрожать его собственному статусу, специально умолчал про ключевую часть заключения сделки, чтобы подставить ее. Это выглядело так, будто он хотел, чтобы она провалилась, чтобы он выгодней выглядел на ее фоне.

По словам Стюарт: «В компании Citigroup мне не хотелось, чтобы кто-либо понимал, сколько всего я знаю, потому что иначе мной пользовались». Такое поведение необходимо исключительно для самозащиты. Это классический симптом небезопасной, богатой кортизолом культуры, где ценная информация скрывается для продвижения или защиты человека или небольшой группы лиц, хотя ее совместное использование могло бы принести пользу как другим членам группы, так и организации в целом. По воспоминаниям Стюарт, все боялись, что кто-то из коллег их обойдет. Никто не чувствовал себя в безопасности. И дело было даже не в сокращениях, просто корпоративная культура была такой.

В итоге компания могла понести колоссальные финансовые потери в значительной степени из-за атмосферы накопления информации, а не ее распределения.

Конечно, со временем начались сокращения. В ноябре 2008 года компания столкнулась с крупнейшим в истории любой отрасли масштабом увольнений. В один день компания Citi выдала 52 000 извещений об увольнении, примерно 20 % своих работников. Отдел Стюарт сократили больше чем наполовину, со ста девяноста человек до девяноста пяти, а бонусную систему упразднили.

Рабочая атмосфера испортилась. Стюарт вспоминает, что в конце 2011 года, спустя несколько лет после кризиса, новый руководитель Citi приехал в компанию, чтобы представиться ее сотрудникам. Он сказал им, что его интересует всего три вещи: доход, чистая прибыль и расходы. А потом он добавил лично Стюарт: «Если вы думаете, что я собираюсь быть вашим наставником и давать вам советы по продвижению в карьере, вы глубоко ошибаетесь». Какое лидерство, такая и культура.