Логистика. Искусство управления цепочками поставок

Тем временем происходили и другие важные изменения. Возросла роль так называемой логистики третьей стороны – 3PL (third-party logistics) – логистического аутсорсинга. В этом случае одна фирма добровольно передает задачи по транспортировке компании-аутсорсеру, которая занимается на рынке именно предоставлением этих услуг. Они появились в 1990-е годы, и их задачей было свести до минимума затраты на транспортировку, производство, хранение, упаковку товаров. Специалисты компаний-аутсорсеров пользуются компьютерными программами для управления множеством факторов, воздействующих на бизнес этого уровня.

В 1996 году, когда 3PL-провайдеры стали появляться один за другим, консалтинговая фирма Алекса Брауна подсчитала, что благодаря их работе можно сэкономить на логистических затратах от 10 до 40 процентов. Кроме того, логистические затраты составляют около 10 процентов внутреннего валового продукта (ВВП) США. Согласно данным фирмы Алекса Брауна, к концу 1990-х рынок услуг 3PL-провайдеров мог стоить порядка 50 миллиардов долларов. Многие тогда отнеслись к этой цифре с недоверием, но она оказалась правильной. Логистика третьей стороны очень важна, и сейчас ее роль будет только возрастать. Одним из пионеров этого движения стала компания Ryder, на которую я имел честь работать. Ryder, занимавшаяся сдачей напрокат грузовиков, вступила в дорогостоящую и обременительную войну с фирмами «Сам себе перевозчик». С 1993 года Ryder тратила на грузовики и усовершенствование системы работы около 200 миллионов долларов в год, но прибыли так и не было. Поэтому в 1996 году ее президент Энтони Бернс решил продать парк грузовиков и выйти на рынок 3PL-провайдеров. Ход был весьма умным. Business Week с одобрением отметил, что Ryder «поймала момент». К концу десятилетия Ryder заняла лидирующее место среди 3PL-провайдеров.

У меня тоже случилось логистическое прозрение, последнее перед тем, как я понял от начала до конца, что такое трехуровневая система. Я осознал, что принципы, по которым строится работа внутри складов, полностью соответ ствуют принципам взаимодействия между складами.

Как-то я сидел в ресторане и вертел в руках пакетики с сахаром. И меня вдруг осенило: с пакетиками сахара, как и с другими движимыми объектами, можно сделать четыре вещи. Их можно передвинуть, то есть переместить, их можно оставить на месте, то есть хранить или складировать, можно их положить в емкость, с другими пакетиками, то есть изменить их конфигурацию, а можно поставить на них штамп с моим именем, то есть модифицировать. Всякий раз, когда я что-то делал с пакетиками, изменялись их свойства. Менялись размеры затрат, менялось время, менялась конфигурация.

Если представить логистические задачи в виде пирога, оказывается, что верхний слой, физический, – это помещения, транспорт, оборудование и запасы. Внизу находится информационный слой – в него входят такие параметры, как затраты, время, местоположение и характеристики. Посередине лежит слой обслуживания – в него входят действия по транспортировке, хранению, изменению конфигурации и модификации. Так я, наконец, осознал, что такое трехуровневая система.

Часть II Как подобрать ключ и как им воспользоваться

Глава 7 Посмотрите свежим взглядом на свою компанию

Клиент всегда прав.

Цезарь Ритц,

владелец отеля «Ритц» в Лондоне

Полагаю, вы уже убедились, что логистика существует давно, и наука эта имеет свою историю. Более того, логистика действительно нужна. Теперь вы готовы к тому, чтобы обрести новое видение. Вы готовы подобрать ключ к логистическим проблемам своей компании. Вот и замечательно.

Но сначала спросите себя: хорошо ли вы знаете свою компанию? Вам известны ее стратегические цели? Это рост доходов? Или снижение затрат? А может, ваша компания стремится к увеличению доли своей продукции на рынке? Или все вместе?

Это исключительно важно, и, прежде чем ответить на предыдущие вопросы, спросите себя: вы знаете своих потребителей?

Обратите внимание на множественное число слова «потребителей». Будь вы директор фирмы или логист, вы должны перво-наперво знать, кто ваши потребители или клиенты, и сколько их.

Учитесь у Гаса Пагониса. Вспомните, в Войне в Заливе успех Пагонису (как в корейской войне – Джо Хейзеру) обеспечило знание своей задачи – обслужить, и он имел представление о том, кого обслуживает. Пагонис должен был одновременно удовлетворить спрос заказчиков нескольких категорий, интересы которых необходимо было определить и учесть. Пагонис совершенно справедливо рассудил, что самые важные его клиенты – войска.