Логистика. Искусство управления цепочками поставок

В конце 1970-х и в 1980-х Оливер, который уже 25 лет работает на Booz Allen, трудился в Elcoma, филиале Philips – голландского монстра, производящего разнообразную электронику. Elcoma всегда считала необходимым иметь большой запас готовой продукции, в основном потому, что было трудно предсказать спрос на такое количество видов продукции, а их в то время было около 80 тысяч наименований. Рынок электроники тогда заполонили японцы, что также очень беспокоило Elcoma. Компания понимала, что для борьбы с конкурентами необходимо наладить обслуживание потребителя, то есть доставку нужных товаров в нужное время и в нужное место.

Поэтому Elcoma попросила Оливера отладить, по возможности, процесс доставки. В интервью Financial Times Оливер тогда сказал: «Для наиболее полного удовлетворения спроса нужно было решить проблемы на уровне системы управления. Шансов на успех было всего ничего, поскольку система включала в себя слишком много самых разных компонентов».

Первым делом Оливер предложил договориться с потребителем о том, чтобы обеспечить более надежную доставку товара при условии, что время между заказом и доставкой увеличится. Таким образом, количество готовой продукции сократится, зато увеличится количество продукции, готовой наполовину. Консультант объяснял, что «готовая продукция в три раза дороже, чем полуфабрикат, и дает меньше возможностей для маневра». Предложение сработало. Удалось значительно снизить затраты. «Теперь мы можем быстрее реагировать на изменение рыночной ситуации», – с гордостью сообщил президент компании, когда работа была завершена.

Другой клиент Оливера, – кондитерская компания Cadbury Schweppes, которая тоже решила оптимизировать свою деятельность. Cadbury к тому времени уже провела большую работу по рационализации – особое внимание было уделено кондитерскому отделу. К середине 1990-х это принесло свои плоды – увеличилась доля компании на рынке, повысилась производительность труда, сократилось количество запасов. Пока осуществлялась программа модернизации, основное внимание уделялось сокращению затрат на производство за счет применения более эффективного оборудования. Однако пришлось поступиться разнообразием товаров. В работе с потребителем важное место занимает изучение спроса, и для того чтобы сохранить долю своей продукции на рынке, необходимо, чтобы прогнозы были как можно более точными. И если бы компания решила пойти по традиционному пути, то нужно было бы увеличить выпуск продукции, производство которой благополучно было сокращено за предыдущие 18 месяцев.

Но администрация компании хотела этого избежать. Поэтому призвали на помощь Оливера. Компания Cadbury намеревалась решить проблему путем увеличения сроков хранения запасов продукции с четырех недель до восьми. Для этого были необходимы дополнительные 5 миллионов долларов, что повлекло бы за собой новые расходы по кредитам.

Для того чтобы представить себе проблемы компании Cadbury в целом, Оливер изучил ее историю и выяснил, что повышению производительности мешает, прежде всего, применяемая здесь технология упаковки. Он предложил инвестировать дополнительные средства в оптимизацию именно этого процесса. Сделав эти незначительные вложения, компания Cadbury могла бы увеличить мощности на 30 процентов, что способствовало бы достижению нужного уровня обслуживания потребителей. По мнению Оливера, для сокращения затрат и более стойкой конкурентоспособности и Cadbury, и Philips нужно взглянуть на все процессы шире и осознать, что внешние и внутренние узлы – это часть одной цепочки поставок. Если добиться более эффективного соотношения имеющихся мощностей и производимых товаров, то такие открытые для логистики компании, как Cadbury и Philips, могли бы снизить цены и повысить качество обслуживания потребителей. Так и получилось.

Оливер назвал свою цельную логистическую теорию управлением цепочками поставок (УЦП). Да, конечно, идеи Оливера не были оригинальными. Еще за 60 лет до этого Генри Форд вел утопические беседы о «трансконтинентальном потоке продукции»: все начиналось с южноамериканских заводов по производству резины и заканчивалось тем, что счастливый покупатель садился в «форд» с отличными шинами. Времена Оливера отличаются от времен Форда тем, что теперь хотя бы некоторые люди в некоторых фирмах понимают, о чем идет речь. А благодаря компьютерам, обеспечивающим мгновенный обмен информацией, реализовать в доработанном Оливером варианте то, что придумал Форд более полувека назад, стало гораздо проще.