Майстер, Маккенна. Первый среди равных

Еще раз подчеркнем, что ни одна часть проведенного анализа не основана на том, к какому типу относится ваша группа. Мы верим в то, что идея измерения показателей, связанных с клиентами, сотрудниками и финансовыми результатами, применима для всех и что для любых групп следует проводить различие между финансовым «здоровьем» и «гигиеной». Наши предложения, как мы смеем надеяться, подтолкнут вас к размышлениям о наиболее подходящем для вашей группы наборе индикаторов успеха.

Глава 23

А зачем вообще волноваться?

Для чего вам все это?

Итак, в этой книге мы описали роль, которая бросает вам массу вызовов. Лидеры групп, как играющие тренеры, должны отказаться от некоторой части своей обычной работы, к которой они отлично подготовлены, для которой имеют все необходимые навыки и способности и от которой, без сомнения, получают удовольствие. Во имя чего? Чтобы справляться с эмоциями коллег? Ради ответственности за их профессиональный рост? Ради обязанностей по разрешению конфликтов и кризисов? Ведь для всего этого нужны такие навыки, которым никто из вас не обучался!

Самая распространенная реакция, которую мы слышим при обсуждении с профессионалами вопросов лидерства, такова: «Но нас же этому никто не учил! Никогда за все время учебы или работы у нас не было подобной практики! Как можно стать хорошим менеджером в такой ситуации?»

Одна из трагедий профессиональной жизни состоит в том, что на протяжении всего нашего обучения нас заставляли концентрироваться только на логическом, рациональном и аналитическом. Эта ориентация продолжается и в начале практики, когда мы являемся младшими членами проектных команд, отвечающих за аналитическую работу. Все это время нам говорят одно и то же: «Наклони голову над столом, сделай все правильно, быстро и ничего не перепутай».

На всем этом пути нам никто ничего не говорит о роли «человеческого фактора» в достижении нами успехов в профессиональной жизни. И наконец приходит день ужасного открытия: оказывается, весь мир наполнен людьми! Клиентами, коллегами, подчиненными и начальниками. И общение с ними основано на отношениях и навыках, которым нас никто не учил. То, что многие из нас лишь к концу карьеры начинают понимать важность этих навыков, — повод к тому, чтобы приложить больше усилий для их освоения, а не оправдание для отказа от любых попыток.

Другая распространенная реакция: «А почему я должен хотеть принять на себя эту роль? Если это означает отказ от части моей работы для клиентов, не поставлю ли я свою карьеру под удар, потратив часть своего времени на управление, а не на совершенствование в своей профессии?»

Мы бы хотели вас немного успокоить. Вы ведь будете не просто тренером, а играющим тренером. Вам не придется отказываться от своей профессии, чтобы стать лидером группы. Сохраните вы свои профессиональные навыки или нет — зависит больше от «калибра» вашей работы, а не от ее количества.

У нас есть новости и еще лучше. Вспомните еще раз о диапазоне навыков, которые мы обсуждали: выслушивание, сопереживание, понимание людей и влияние на них, способность выполнить работу при помощи других людей. Все эти навыки чрезвычайно важны для советника, которому доверяют. Мы начали эту книгу с вопроса, похожи ли характеристики советника, которому доверяют клиенты, на характеристики советника, которому доверяют коллеги. Теперь мы просим вас ответить на обратный вопрос: помогут ли вам стать более ценным для ваших клиентов и для вашего рынка навыки завоевания доверия ваших коллег и навыки завоевания права быть руководителем? Полагаем, что ответ тут один: да.

Здесь есть и финансовая выгода. В книге «Делай то, что проповедуешь» Дэвид сумел представить надежные доказательства того, что существует строгая последовательность приближения к наивысшей прибыльности. Для начала вы должны взволновать ваших людей, зарядить их энергией. Если вы сделаете это, ваши люди будут обслуживать ваш рынок на высшем уровне качества. И именно это даст вам возможность получить максимальную прибыль. Как же запустить эту последовательность? Это ясно: вам нужны лидеры групп, посвятившие себя тому, чтобы максимально использовать потенциал окружающих.

Но причины для того, чтобы захотеть исполнить эту роль, заключаются не только в эгоизме, даже если существует и прямая выгода для вас. Есть еще комфорт и удовлетворенность, возникающие при осознании того, что вы смогли помочь людям добиться чего-то необычного, о чем они до этого не смели и мечтать. Осознании того, что вы помогли им понять самих себя более глубоко и точно, найти свой путь в профессиональной жизни, основанный на их самых сильных сторонах. У вас появляется шанс, кладя вечером голову на подушку, сказать: «Сегодня я добился, чтобы чья-то жизнь изменилась». Это происходит далеко не каждый день, но всегда приносит удовлетворение.

Роб Дубофф выразил это так: