Мама, ты меня любишь, или Это PR

Попробуем проанализировать тот опыт, который к настоящему моменту имеется на российском рынке внутреннего PR. Специалист по менеджменту и связям с общественностью агентства «Старая площадь» Ольга Васильева считает, что PR принадлежит к числу сложнейших интеллектуальных сфер человеческой деятельности вообще. По результатам исследования работы PR-подразделений большинства российских компаний нельзя не заметить, что основной упор в данном виде деятельности сделан на рекламе как средстве продвижения своего продукта на рынок, на управлении финансовыми средствами и на организации безопасности. А вот кадры остались за бортом или в лучшем случае отошли на второй план. Подобное положение дел связано с вполне объективными факторами российской действительности. По сравнению с представителями иностранных компаний наши управленцы фактически не освоили такой сектор системного управления, как персональный менеджмент.

Исследования, проведенные в данной сфере экономики, показали, что внешний PR является основным направлением деятельности российских руководителей, в то время как к созданию положительного внутреннего имиджа отношение весьма и весьма прохладное, скорее даже близкое к нулю. И это является большой стратегической ошибкой. По словам директора консалтинговой компании Human Factors К. Никифорука , «вкладывать деньги во внешний PR и не заботиться о внутреннем – пустая трата денег». Вполне уместным в данной ситуации будет упоминание определения public relations как функции управления, принадлежащее отцу-основателю этой отрасли бизнеса Р. Харлоу . Он же описал цели PR: «установление и поддержание общения, взаимопонимания, расположения и сотрудничества между организацией и ее общественностью».

При PR-работе, направленной на создание благоприятного имиджа внутри собственной компании, роль общественности выполняет персонал организации. Аналитики считают, что обеспечение «общения, взаимопонимания, расположения и сотрудничества» наиболее актуально в данный период времени, когда, глядя на уменьшение своих доходов, сотрудники теряют былой трудовой оптимизм. Считается, что счастливое исключение из этого ряда сотрудников могут составить лояльные служащие. Однако не вся компания состоит из них. Наиболее оптимистично подобная ситуация складывается в маленьких компаниях, количество сотрудников которой не превышает 20–30 человек. В этом случае директор может провести индивидуальные воспитательные беседы. А что делать, когда в штате несколько сотен человек? Конечно, делегировать полномочия менеджерам, что уже «не есть хорошо». Вот мнение Кирилла Никифорука по данной проблеме: «Делегирование функции PR может разрушить более или менее цельную корпоративную культуру и привести к существованию в рамках одной организации совершенно полярных идеологий». Выход предлагается в организации некой системы трансляции культуры, в основу которой входит жесткое определение целей и ценностей организации. Опыт свидетельствует, что для принятия или непринятия этих целей в качестве своих работник должен, как минимум, знать их.

Весьма показателен пример с «Ингосстрахом», при разработке стратегии которого главный акцент был сделан на клиента и динамичность компании. Отношение к этим планам выясняли с помощью такого опыта: в момент встречи начальства с сотрудниками председатель совета директоров рассказал собравшимся о принятых стратегических направлениях компании, а также о первопричинах такого решения, и только затем сотрудникам было предложено обсудить данные направления.

Итогом подобного мероприятия стали решения о главенстве в программе финансового плана, а также об активном участии работников в его создании. Следующим шагом стало принятие годового бюджета «снизу», что выразилось в проведении финансовой службой специального предварительного тренинга для сотрудников, участвующих в составлении бюджета.

Решая задачу по выяснению отношения работников организации к корпоративным целям, администрация фирмы получает полную картину корпоративной культуры, а также имеет перечень тех моментов, без которых лояльность к компании неосуществима. И тут выясняется, что теоретически их всего три: объективная оценка результатов работы сотрудника, признание его заслуг руководством и коллегами, возможность проявить инициативу. Хотя следует сразу же оговориться, что приоритеты в данном вопросе меняются в зависимости от сферы бизнеса, от структуры организации и от ряда других причин. По словам Александра Лопухина , вице-президента «Аэрофлота» по связям с общественностью, в подразделениях, непосредственно отвечающих за безопасность полетов, никакая инициатива приветствоваться не может, зато в отделе маркетинга это ключевой элемент корпоративной культуры. А вот страховой бизнес практически целиком строится на инициативе. «Как правило, все новые направления нашей деятельности возникают вследствие проявленной инициативы, – говорит Любовь Гвоздилина , руководитель центра повышения квалификации «Ингосстраха».