Мама, ты меня любишь, или Это PR

Так появилось страхование профессиональной ответственности, кредитное страхование, комплексное страхование банковских рисков». Фактор простора для инициативы становится актуальным для компании любого масштаба. Недостаточная информированность сотрудников предприятия, особенно крупного, становится весьма большой проблемой внутреннего PR.

Последствия такого состояния дел могут быть очень неприятными и выражаются обычно в постоянных конфликтах, а также в неприятии политики управления компании. Специалисты считают, что даже присутствие локальных электронных сетей, а также проведение постоянных коллективных собраний и совещаний не решает проблему так называемого информационного вакуума. Согласно анализу Кирилла Никифорука причина этого состоит в «отсутствии четкой связи между всеми этими мероприятиями и тем фундаментом системы PR, о котором шла речь». Получается, что точная причина кроется в несоответствии получаемой информации фактам. Оказывается, сотрудники не горят желанием знать все обо всем, им достаточно информации о целях компании, об отношении к их инициативности, о возможности получения поощрения и о карьерном росте в организации. Информация по поводу, как минимум, одного из перечисленных факторов недоступна рядовому сотруднику.

А ведь все очень просто: вы делитесь с персоналом нужной ему информацией, а в замен получаете ту степень доверия, которая необходима для введения каких-либо непопулярных и неоднозначных мер. Жизнь подтверждает данную теорию. Во время кризиса, когда в «Ингосстрахе» предстояло массовое сокращение кадров, управленцы среднего звена во избежание подобного расклада предложили снизить свои оклады.

Другим примером служит момент кризисной ситуации в компании «Аэрофлот», связанный с кадровыми перестановками. На территорию организации просочились слухи о снятии гендиректора. Не улучшали ситуацию и публикации в прессе. Тогда менеджерами компании было принято решение о выпуске внутрикорпоративной газеты с комментариями о ситуации. Кроме того, на ее страницах стали появляться высказывания на производственные темы как со стороны рядовых работников, так и со стороны администрации компании. И на пике административных отставок на предприятии проводилось собрание трудового коллектива. «На тайное голосование был вынесен вопрос о доверии к действующему генеральному директору, и его поддержали девяносто процентов сотрудников. Фактически директору был дан карт-бланш на проведение реорганизации в высших эшелонах власти», – рассказывает г-н Лопухин. Очень интересные результаты по поводу системы передачи информации были получены в результате проведенного на европейских предприятиях среднего и крупного бизнеса исследования. Эмпирическим путем доказано, что при передаче информации от руководителя своему заместителю тот может воспринять лишь 60 % всех получаемых сведений. При дальнейшей передаче данной информации по иерархической лестнице, т. е. от заместителя к работнику следующего звена, тот усвоит лишь 50 % всего объема сообщения. В итоге представитель низшего звена предприятия усвоит лишь 13 % первоначального указания. Не лучшим образом обстоит дело и с письменными приказами. При передаче от уровня к уровню от первоначальной информации остается лишь 15 %.

Чтобы принять окончательное решение о применении внутриорганизационного PR, руководитель компании должен решить для себя вопрос о том, хочет он доверия или слепого подчинения от персонала. И в зависимости от ответа на этот вопрос далее он может выбрать либо PR (в первом случае), либо пропаганду (во втором). По поводу пропаганды как метода манипулирования общественным мнением существуют разные точки зрения. Некоторые исследователи причисляют ее к методам PR. По мнению Кирилла Никифорука, выбор метода полностью зависит от того, с кем приходится работать. К примеру, если большинство работников компании составляют молодые люди без высшего образования, то логичнее всего было бы использовать методы пропаганды. А вот в коллективе, состоящем из образованных сотрудников, такая методика неприемлема.

Иллюстрацией к подобному применению разных подходов воздействия на коллектив могут стать действия Александра Безрукова в его борьбе за главенство в МАПО «МиГ». Первым шагом в этой борьбе стала задержка финансирования предприятия, что привело к негативному отношению к действующему руководителю со стороны трудового коллектива. Вторым шагом стала смена руководства в локальной газете, что обеспечило претенденту трибуну. И, наконец, завершающим этапом борьбы стало проведения митинга, где декларировалось наведение порядка и своевременная выдача зарплаты, что и было немедленно выполнено.