Мама, ты меня любишь, или Это PR

Если представить организацию в миниатюре, то она вполне может сойти за отдельно взятого человека со своими ценностями, целями, потребностями, возможностями, проблемами. В таком случае организация не лишена эмоционально-чувственной стороны своего существования. Получается, что организация так же, как и человек, чувствует, обладает способностью эмоционально воспринимать окружающий ее мир (радуется, грустит, злится, видит, слышит, осязает, обоняет и т. д.). Если продолжить в том же духе, то выходит, что организации присущи свойственное только ей одной поведение, система ценностей и взглядов, т. е. культурные нормы и эмоционально-чувственные паттерны. Организационная культура начинает формироваться с самого первого дня возникновения идеи создания этой организации и существует вместе с ней, пока организация функционирует и развивается.

Внутрикорпоративная культура – это важнейший фактор внутренней среды организации, который характеризует организацию с позиций принятых персоналом ценностей, раскрывает неформальную сторону поведения персонала и руководства. Организационная культура завладевает полностью внутренней средой. Она имеет сильные и слабые стороны. С одной стороны, она помогает в конкурентной борьбе, а с другой – она тормозит продвижение на рынке даже при хорошем потенциале.

Рассмотрим более подробно еще пока мало изученный в научной литературе аспект организационной культуры: влияние организационной культуры на внутреннюю среду организации.

Важнейшей характеристикой внутри корпоративной культуры, которую выделяют зарубежные авторы, является ее отношение к внедрению новшеств, т. е. к проведению организационных изменений. Такую классификацию предлагает Э. Шейн , который делит оргкультуры на адаптивные и ригидные. Эта же характеристика является одной из тех, которую рассматривают в своей двухмерной модели К. Камерон и Р. Куинн , выделяя следующие альтернативные предпочтения: гибкость / стабильность; внутренний контроль / внешнее позиционирование.

Р. Гоффе считает важным отношение к следующим ценностям:

1) солидарности (solidarity). Солидарность заключается в способности коллектива в случае общей угрозы (со стороны конкурента, со стороны рыночных условий и пр.) объединяться для общей цели и эффективно работать для ее достижения, причем в обычной ситуации отношения между людьми могут быть даже напряженными и никак не дружескими;

2) общительности (sociability). Общительность характеризует организацию со стороны эмоциональных, неофициальных отношений между ее членами, другими словами, она характеризует степень дружественности отношений.

Относительно новым является деление оргкультур на этичные и неэтичные. При этом утверждается, что этичная культура компании положительно влияет на ее долговременный стратегический успех, а неэтичная культура способна его подорвать. Л. В. Карташова выделяет такие виды оргкультур, как драматические, депрессивные, шизоидные, параноидальные и принудительные.

Р. Рюттингер выделяет сильные и слабые культуры. Сильные культуры характеризуются такими метафорами, как «бесспорные» (явно выраженные ценности разделяются большинством членов организации), «открытые» (понятные и доступные критике), «живые» (воспринимающие инновации). Близкой классификации придерживаются Д. Коттер и Д. Хескетт , которые разделяют оргкультуры на эффективные (или здоровые) и неэффективные (нездоровые). Эффективной является культура, которая совместима со стратегией организации. В этом случае культурные традиции способствуют получению необходимых результатов. В противном случае они будут препятствовать их получению.

Таким образом, организационная культура влияет на внутреннюю среду организации как прямо, так и косвенно. Подведем итог: организационная культура должна поддерживать развитие организации. С самого начала образования организации руководство должно позаботиться о том, чтобы в организации сложилась лояльная организационная культура.

Формирование лояльной организационной культуры неразрывно связано с понятием корпоративной идентичности персонала, которая показывает, насколько работники готовы идентифицировать (определять) себя с организацией, разделять ценности и цели компании, действовать в соответствии с ними не только в рамках организационной среды, но и вне нее. Чем выше уровень корпоративной идентичности персонала, тем крепче и сама внутрикорпоративная культура. Авторы книги «Corporate Identity» K. Беркет, M. Стендлер, Х. Фанк определяют корпоративную идентичность как взаимосвязь внешнего дизайна, слов и действий фирмы с ее философией или сущностью.

«Как же сформировать крепкий и здоровый внутрикорпоративный дух?» – спрашивают многие. Сделать это не так уж и трудно. Только делать это должны специалисты, а не длинноногие секретарши. Когда речь заходит о формировании внутрикорпоративной культуры, всегда нужно помнить о том, что она формируется в организации двумя путями: естественным (независимо от вмешательства со стороны субъекта управления персоналом) и искусственным (под воздействием субъекта управления персоналом). В первом случае нет никаких гарантий того, что в итоге будет сформирован лояльный рабочий коллектив. Во втором случае формирование внутрикорпоративной культуры является подконтрольным процессом, и субъект управления персоналом может в любое время вмешаться в данный процесс и внести свои коррективы. Поэтому, прежде чем отдать формирование организационной идентичности персонала на откуп длинноногим секретаршам или пустить его на самотек, необходимо серьезно задуматься о последствиях такого огульного решения.

Эффективное управление персоналом позволит результативно функционировать самой организации. Профессиональные специалисты по управлению персоналом и внутрикорпоративному PR скорее всего будут формировать внутрикорпоративный дух, используя определенные технологии и приемы.

1. Разработка фирменного стиля организации (корпоративного дизайна) и проведение BTL-мероприятий. Фирменный стиль можно определить как систему знаково-символических черт, отличающих организацию и ее персонал от других, т. е. фирменный стиль – это элемент позиционирования организации на фоне остальных компаний. Не стоит путать фирменный стиль с внутрикорпоративной культурой, последняя намного шире и включает в себя тот же фирменный стиль, который является своего рода внешней стороной организационной культуры или внешней оболочкой имиджа. Фирменный стиль распространяется на персонал, продукцию, сервис, документальные реквизиты, исходящие рекламные и информационные материалы (например, раздаточные материалы – брошюры, листовки, буклеты и др.), оборудование, здания и помещения, транспорт, бренд, сувениры, указатели, ценники, этикетки и др. Основные показатели фирменного стиля: логотип [44] , слоган, девиз, аудио– (речевка) или видеоролик (сюжет), легенда (story, миф, рассказ, анекдот, притча…), цитаты, предпочтительные цвета, тона, интонации, шрифты, формы, линии. Теперь о BTL-акциях внутри компании. Безусловно, бесплатное распространение значков с изображение эмблемы организации или логотипа среди потенциальных клиентов не вызывает никаких нареканий. Все правильно. Это должно привести к повышению спроса, а следовательно, и прибыли. Когда же речь заходит о том, что подобные акции необходимо проводить и внутри организации среди персонала, то возникает вполне логичный вопрос: насколько эти мероприятия экономически оправданы? Все дело в том, что стоит разделять два вида результатов: результат-продукт и результат-эффект. Результат-продукт, как правило, во всех своих решениях ожидают получить руководители-материалисты, а результат-эффект – руководители-идеалисты. Первые хотят «сразу и много», вторые – «через некоторое время, но глобально». Продукт – это то, что мы можем непосредственно ощутить сейчас, а эффект – это то, что даст о себе знать впоследствии. Внутрикорпоративные BTL-мероприятия как раз и направлены на формирование подобного результата-эффекта. BTL-акция – это презентация или распространение (прямое или косвенное) значков, маек, кепок, часов, сувениров, подарков, канцелярских товаров, продукции организации и иных презент-материалов с нанесенными на них показателями фирменного стиля компании.

2. Организация внутрикорпоративных акций имиджевого (рекламного, информационного) и коммуникативного (игрового, фактического) характера: презентации, доски почета, вручение почетных грамот и памятных призов, ритуалы и дань традициям, премирование, поощрение в кругу персонала, выход на пенсию, конкурсы, розыгрыши, вечеринки, деловые игры, тренинги, встречи, праздники, фуршеты, банкеты, концерты, совместные обеды, именины, дни рождения коллег, крестины, свадьбы, комнаты психологической разгрузки, викторины, экскурсии, «походы» в музей и театр, отдых на природе и многое другое. Основной целью всех этих мероприятий является формирование командного духа и лояльности персонала, а также создание и поддержание атмосферы доверия и взаимопонимания внутри организации. Данные мероприятия, несомненно, требуют финансовых затрат. Многое в данном случае зависит от размера организации и ее среднегодового дохода в расчете на одного работника. Не стоит при формировании внутрикорпоративной культуры излишествовать. Это может привести к формированию корпоративной шоу-культуры среди персонала и снижению производительности труда. Сегодня во многих российских организациях весь процесс создания и поддержания внутрикорпоративного духа ошибочно сводят к общеорганизационным пышным застольям. Совместное распитие алкогольных напитков не есть ключ к успеху в деле формирования лояльности персонала.

3. Разработка и распространение (размещение, содержание) внутрикорпоративных СМИ: журналов, газет, сайтов, порталов, баннеров, интернет, радио (аудиозаписей), телевидения (видеозаписей). Приведем пример: периодические издания лучше распространять в местах большого скопления людей. Если сотрудник получает письмо с благодарностью от населения, рекомендуется включить его в данное издание для улучшения коммуникаций между советом директоров и сотрудниками, для информирования внешней среды, куда также адресованы данные периодические издания. Стоит отметить, что и коммуникация посредством видеозаписей становится наиболее практикуемым способом распространения организационной информации в среде персонала. Все записи на видеокамеры в будущем предлагаются большей аудитории. Во многом видео объясняет бюджетный кризис. Видеоконференции устанавливают связь между менеджерами и подчиненными.

4. Распространение непериодической печатной информации. В организациях это происходит путем распространения писем, листовок, но, к сожалению, это происходит не всегда. Это неэффективный способ, поэтому руководство организации не применяет его. Успехом пользуется доска объявлений.

5. Использование телефонных систем. Записывают телефонные горячие послания, основанные на кризисных ситуациях. Например, сотрудники имеющие доступ к информации, обработав ее, направляли в главный офис менеджерам в виде записи.

6. Использование е-mail. Электронная почта – это быстрый и недорогой способ передачи сообщений, снижающий ежедневную загруженность телефонных линий. Чем больше количество пользователей е-mail, тем выше эффективность.

7. Обратная связь, интерактивное общение руководителей организации с персоналом. Методика «Один на один» – наиболее фундаментальный тип общения. Рекомендуется использовать календарь встреч с каждым из сотрудников, например в обеденные перерывы, во время которых можно выслушать пожелания персонала.

Перейдем к рассмотрению последнего вопроса в рамках данного раздела работы. Это проектный режим связей с общественностью.

Сегодня культура проектирования очень плотно вошла в нашу жизнь. Даже там, где испокон веку бизнес-вопросы решали «по-братски», теперь тоже начали упоминать слово «проект».

Приведем пример. Посидели ребята в баньке, попили холодненького пивка и решили затеять новый бизнес-проект: открыть сеть общедоступных игровых клубов в одном перспективном городишке. Денежные вопросы решили быстро, организационные тоже: у ребят все, что нужно, схвачено. Осталось прорешать вопрос с «пиплами», т. е. с людьми, которые будут ходить в эти клубы и оставлять там свои деньги. Таких людей, как минимум, нужно проинформировать о том, что в городишке есть такие клубы, максимум – заставить в эти клубы ходить. Одним словом, клубам нужна хорошая раскрутка. Один из ребят недавно принял участие в обучающем семинаре по проектированию в сфере маркетинга и паблик рилейшнз. Поэтому в конце «банного совещания» резюмировал: «Пацаны, надо написать PR-проект!»

На следующей день ребята встретились уже в офисе без мочалок, березовых веников и иных банных принадлежностей. Один из «пацанов» принес кое-какие материалы, которые получил на семинаре по PR-проектированию.