Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Компании часто продают ценную информацию о том, как наилучшим образом приспособить свой продукт под запросы клиента. В процессе эксплуатации продукта продавец становится экспертом, он сравнивает потребителей и может дать хорошие советы по использованию данного продукта. Те знания, которые Hendrix Voeders, IBM, ICI Explosives и W. W. Grainger продают своим клиентам, превращаются действительно в особое – и постоянно растущее при условии умелого применения – конкурентное преимущество компании. Чем интенсивнее организация его использует, тем больше влияния она приобретает на рынке, а конкуренты не в состоянии использовать этот продукт путем простого копирования.

Для того чтобы продавать решения эффективно, компания должна обладать системой, обеспечивающей доступ всей корпорации к обычно разрозненным потокам информации. IBM вкладывает деньги в свою он-лайновую базу данных. Благодаря этому, внутрикорпоративная сеть IBM служит объединенным порталом для продавцов решений компании. Одна из функций портала называется «поиск эксперта» и, например, помогает сотруднику в поиске программиста для создания Linux.

Переориентация компании на продажу решений

Переход к продаже решений, несомненно, влечет за собой существенные изменения. В противном случае инерционная стратегия компании, особенно крупной, грозит привести к серьезным провалам. Рассмотрим переориентацию компании IBM.

Зоны корпоративных ошибок

Эффективная продажа решений требует от продавца умения быстро выявлять насущные проблемы клиентов и затем создавать их всеобъемлющие решения. Для успеха в продаже решений продавец должен правильно оценивать потенциал компании-заказчика, а также досконально разбираться в бизнесе заказчика. Это может потребовать приглашения сторонних экспертов, хорошо разбирающихся в бизнес-процессах и структуре затрат клиента.

В компании IBM поняли проблему, стоящую перед продавцом. Сегодня ему приходится продавать компьютер банку, завтра – розничному торговцу, а послезавтра – нефтяной или газовой компании. Достичь успеха в такой ситуации можно только одним путем – быть экспертом по продукции, а не по проблемам клиента. Когда же такой продавец превращается в консультанта, ему нужно обрести статус отраслевого эксперта.

Если менеджер IBM продавал техническое решение крупному заказчику – транснациональной корпорации, то требовалась мобилизация усилий нескольких отделов и производственных подразделений IBM, зачастую из разных стран. В некотором смысле разработчик решений гарантировал, что в создании продукта участвовали многие структуры компании. Но властные полномочия при разработке решений в IBM принадлежали начальникам производственных подразделений, а особенно – территориальным руководителям. Президент IBM, скажем, во Франции, по сути, имел ранг посла. Он владел огромным учреждением с большим количеством персонала, секретариатом и бюрократическим аппаратом. Поэтому организационное устройство IBM затрудняло доставку решений заказчику. В то же время другие специализированные предприятия, собиравшие продукцию от различных продавцов для решения проблем заказчиков, усиливали свое влияние за счет отставания IBM. Для преодоления столь трудной ситуации генеральный директор IBM Луи Герстнер обозначил 14 направлений развития IBM, благодаря которым компания должна опередить конкурентов (например, финансовые услуги и розничные продажи) и назначил новых топ-менеджеров по данным направлениям.

Многие из них были специалистами, привлеченными со стороны. Они были сильными личностями и обладали такими профессиональными качествами и авторитетом, которые позволяли им взаимодействовать на равных с руководителями территориальных и производственных подразделений IBM. По проекту Луи Герстнера последние становились внутренними поставщиками для новых топ-менеджеров, поскольку именно они создавали решения для заказчика.

Некоторые руководители территориальных подразделений сопротивлялись нововведениям, у них не было желания отчитываться о своей работе перед руководителями направлений, и кто-то из них, в конечном счете, оставил компанию. Создание решений для крупных клиентов – транснациональных корпораций требовало скоординированных усилий множества производственных и территориальных подразделений. Компания также реорганизовала свои отделы продаж, отказавшись от территориального принципа. Кроме того, IBM освоила новые бизнес-процессы, координирующие взаимодействие между различными отделами. Например, были введены трансфертные (отпускные) цены с целью предоставления производству возможности осуществлять продажи внутри компании. Были произведены изменения и на структурном уровне. Назначение сильных руководителей территориальных подразделений обеспечило мощные ресурсы для создания решений.

Процесс перехода