Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Несмотря на то что последствия превращения компании в продавца решений поистине революционны, процесс изменений происходит постепенно. Требуется потратить время и приложить усилия, для того чтобы сделать из покупателей продукции потребителей решений. Во время переходного периода нужно управлять как текущей, так и будущей моделью бизнеса. Управление на этих двух уровнях одновременно является чрезвычайно сложной задачей.

Традиционные территориальные и производственные отделения компании должны продолжать действовать, в то время как команда, ответственная за поставку решений заказчику, стоит во главе всего процесса. Эти люди ищут решения для клиентов, соединяют вместе самые разные бизнес-процессы под крышей одного проекта. Прежняя модель с ее четкой подотчетностью, иерархичностью, единым управлением и ресурсами исследуется с особым вниманием новыми менеджерами, поскольку многое приходится делать впервые, и у руководителей проектов нет прямого контроля над необходимыми ресурсами.

Специалисты, ищущие решения для клиентов, нуждаются в экс пертизе производственных групп, промышленных консультантов и территориальных специалистов для достижения своей цели.

Компания должна работать для них как мощная машина возможностей, а не как забюрократизированная вертикаль.

Однако традиционные владельцы ресурсов – производственные и территориальные менеджеры – будут рассматривать такое использование возможностей компании как невозместимые расходы. Хуже того, они будут считать, что теряют своих лучших клиентов в пользу команд, поставляющих решения. Компенсационные комитеты должны разработать системы поощрений таким образом, чтобы в них делался акцент на тот вклад, который вносят в развитие компании традиционные подразделения.

Лидерство в преобразованиях

Для переориентации на продажу решений компаниям необходимы руководители нового типа. Для IBM таким лидером в полной мере стал Луи Герстнер. Он сократил расходы, развил культуру и внушил сотрудникам компании на всех уровнях мысль о том, что в первую очередь нужно думать о потребителе. В то время как доходы IBM были сравнительно высоки, внутренние подразделения в производственном процессе создавали затраты в разы больше.

Герстнер в своем первом докладе после вступления в должность отметил: «Наша прибыль составляет 64 миллиарда долларов в год. Несомненно, большую часть денег, расходуемых в бизнесе информационных технологий, тратим мы. Проблема в том, что нам это обходится в 69 миллиардов долларов».

Умелое руководство Герстнера в период преобразований сыграло важную роль в процессе изменений в IBM. Во-первых, он привнес широту взгляда в ограниченную и недальновидную культуру компании. Как бывший клиент IBM он достаточно хорошо понимал ее проблемы в производстве и на рынке, для того чтобы превратить компанию в блестящего партнера для потребителей. Сосредоточившись на клиентах, а не на технологиях, он наполнил IBM живительными интеллектуальными возможностями.

Во-вторых, Герстнер осознавал, что IBM нужны такие топ-менеджеры высшего звена, которые не цепляются за успешные в прошлом стратегии и опыт работы компании. Он искал экспертов, способных понять клиентов и снизить расходы. Вопреки незыблемым стереотипам, он выбрал вице-президента по маркетингу и вице-президента по коммуникациям за пределами IBM, а потом нанял Джерри Йорка из Chrysler в качестве вице-президента по финансам, для того чтобы уменьшить издерж ки в трудный и критический переходный период.

В-третьих, Герстнер ценил силу бренда и влияние IBM не только на рынок, но и на маркетинговые процессы, поэтому он сохранил цельность компании. Для акционеров компании сохранение ее единства было наиболее ценным решением.

В-четвертых, как бывший консультант McKinsey Герстнер осознавал важность соединения линейной структуры с новой стратегией и неутомимо трудился над согласованием работы различных подразделений IBM, а также убеждал сотрудников, что следует отказаться от борьбы за влияние.

Успехи Герстнера на первых порах довольно быстро расположили к нему коллектив IBM.

Самуэль Палмизано, нынешний генеральный директор IBM, однажды сказал: «Наша компания всегда считала себя какой-то особенной, на том и стояла. Но следование по пути избранности – чванливости в общении, чопорных белых рубашек, бледно-желтых кепок, гимнов компании… явилось причиной того, что мы замкнулись, сосредоточились на самих себе. Пойти по головам своих коллег было важнее, чем победа на рынке. Луи (Герстнер) сделал много, для того чтобы преодолеть эту ситуацию».