Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Фирме Kurt Salmon, консультирующей предприятия розничной торговли, было поручено представить документы, подтверждающие возможность экономии. Она обнаружила, что ECR сможет сократить затраты в цепочке распределения для супермаркетов на 11 %, что составляет 30 млрд долларов в США и 50 млрд долларов в Европе. Являясь многофункциональной программой, она давала большое число источников экономии, например, улучшение использования производственных мощностей, сокращение расходов на рекламу, уменьшение риска провалов нового товара на рынке и снижение административно-хозяйственных расходов в закупочных операциях. Она также включала увеличение загруженности складских помещений и транспорта в логистике, сокращение численности персонала в офисах и бухгалтерии и повышала объемы продаж в расчете на квадратный метр торговой площади на уровне магазинов. Ожидалось, что 54 % прибыли от такой экономии получат товаропроизводители, а 46 % – предприятия розничной торговли. Неудивительно, что товаропроизводители и ритейлеры восторженно встретили инициативу ECR.

Несмотря на широкое распространение, ECR не нашла понимания у высших руководителей предприятий-поставщиков. Так, исполнительный директор одной из крупнейших компаний поставщиков фасованных товаров заметил, что «если был получен хотя бы доллар от ECR, то я его так и не увидел». Результаты моего исследования поставщиков Sainsbury’s – одного из двух крупнейших ритейлеров Великобритании, показали, что с повышением уровня исполнения ECR в отношениях с Sainsbury’s увеличиваются прибыльность и оборот, а также растет число его поставщиков. Однако они, тем не менее, чувствовали какую-то несправедливость. Полученные данные объясняют отношение к ECR руководства поставщиков: эта инициатива не приносит им пользы. В действительности же поставщики окупили затраты, вложенные в ECR, но полученная выгода не шла ни в какое сравнение с той, которую они ожидали получить. Поэтому у поставщиков сложилось впечатление, что ECR не приносит им прибыли. Тем не менее, несмотря на разочарование, поставщики переняли инициативу ECR, хотя и понимали, что в реальности их доля прибыли будет меньше, чем у глобальных ритейлеров.

Направленная на потребителя система управления глобальными клиентами

Тогда как сегодня часть компаний быстро продвигается к системе управления глобальными клиентами, большинство товаропроизводителей все еще, скорее, сопротивляются ей, чем способствуют ее распространению. Преградой для реорганизации компаний является несметное количество внутренних ограничений. Исторически в децентрализованных компаниях, таких как Unilever и Nestle, власть была сосредоточена в руках руководителей представительств компании в разных странах. В более вертикально выстроенных компаниях, таких как PG, основные полномочия принадлежат руководителям подразделений (обычно организованных по товарному принципу).

Направленная на потребителя система управления глобальными клиентами требует единого стратегического взаимодействия для каждого потребителя, которое обеспечивается подразделениями компании и ее представительствами в разных странах. Для того чтобы предоставить комплексное решение, нужно яснее понимать индивидуальные потребности предприятий ритейлеров, где бы они не находились, а также следует повысить согласованность продаж поставщика и усовершенствовать организацию цепочки поставок товаров по всему миру. Маркетинговые программы и цепочки поставок товаров должны ориентироваться на клиента, а не на страну. Реализация всего этого на практике приводит к смещению ответственности, нарушая, таким образом, баланс власти в организации. И нужно сделать выбор между тем, что лучше для глобального потребителя, а что – для представительства предприятия-поставщика в той или иной стране. Такая ситуация неминуемо приводит к борьбе за власть, и начинаются споры о том, кому принадлежит заказ, как оценивать его исполнение, какие системы материального поощрения уместно применить. В этих условиях компании должны действовать быстро, передавать управление в центр и затем решать свои внутренние проблемы. Для удовлетворения потребностей глобальных потребителей в плане эффективности работы и снижения цен товаропроизводителям необходимо провести реструктуризацию, чтобы снизить потенциальные потери из-за сложности структуры, организации рабочих процессов и системы обмена информацией.

С необходимостью проведения преобразований, о которых мы рассказывали в связи с ритейлерами продуктов питания, также сталкиваются предприятия других отраслей. Система управления глобальными клиентами преобладает и в рекламном деле, и в авиаперевозках, и в аудите, и в производстве автомобильных запчастей, а также в гостиничном бизнесе, страховании, нефтяной промышленности, обслуживании программного обеспечения и телекоммуникациях. Приведем несколько примеров.