Маркетинг менеджмент

Организация управления по товарам имеет несколько преимуществ. Прежде всего менеджер получает возможность сконцентрировать усилия на разработке эффективного комплекса маркетинга для своего товара. Ускоряется его реакция на рыночные проблемы, менее известным торговым маркам уделяется больше внимания, поскольку у них появляется свой «защитник». Однако такая организация управления может привести к конфликтам и напряжению, если менеджеры по товарам, и в особенности менеджеры торговых марок, не имеют достаточных для эффективного исполнения своих обязанностей полномочий. Кроме того, такие менеджеры становятся настоящими экспертами по своим товарам, но редко – по какой-либо функциональной составляющей. Вначале для управления каждым основным товаром назначается один человек, а вскоре появляются менеджеры по самым незначительным продуктам или маркам. Опять же, менеджеры по торговым маркам, как правило, занимаются одной маркой недолго. Такая краткосрочная занятость одним брендом ведет к краткосрочному планированию и оказывает разрушительное воздействие на долгосрочный потенциал марки. Фрагментированность рынков сбыта существенно усложняет разработку единой общенациональной стратегии компании. Бренд-менеджерам приходится приспосабливаться к требованиям региональных и локальных сбытовых групп, что приводит к переходу власти от отдела маркетинга к сбыту. Наконец, менеджеры по товарам и маркам заставляют компанию сосредоточивать усилия на увеличении доли рынка, а не на укреплении взаимоотношений с покупателями. Однако именно отношения с покупателями, а не бренды как таковые, являются основным средством создания ценности.

Для того чтобы ликвидировать вышеперечисленные недостатки, существует второй способ организации продукт-менеджмента – замена менеджеров по товарам командами .

Сторонники этого подхода считают, что каждым крупным брендом должна заниматься группа по управлению активами торговой марки , состоящая из представителей основных функциональных отделов, определяющих рыночную эффективность марки. В таком случае компания состоит из нескольких групп по управлению марочными активами, которые будут периодически отчитываться перед соответствующим советом, а тот, в свою очередь, – перед директором по брендингу. Третий способ повышения эффективности организации по товарам – ликвидация должностей менеджеров по второстепенным товарам и поручение управления двумя или более товарами оставшимся специалистам. На практике это выполнимо, если два или более товара удовлетворяют схожие потребности.

Четвертый способ – введение управления по категориям, или категорийного менеджмента , когда менеджмент осуществляется на уровне товарных категорий. В последние годы на категорийный менеджмент перешли Procter & Gamble (между прочим, пионер системы бренд-менеджмента) и ряд других ведущих компаний. [607]

Более того, поскольку в розничной торговле принято мыслить категориями товаров и измерять прибыльность по отделам и секциям магазинов, то в P & G пришли к выводу, что разумнее всего перестроиться сходным образом. Управление по товарным категориям – отнюдь не панацея, а вариация на тему все той же товарно-ориентированной системы. Компания Colgate перешла с бренд-менеджмента (объект управления – зубная паста «Colgate») на категорийный менеджмент (объект – товарная категория «зубная паста»), а после – на новую систему «управления по типу удовлетворяемой потребности» (уход за полостью рта). Последний шаг означает, что в качестве базисного фактора организации управления компания наконец-то стала рассматривать потребности покупателей. [608]

Организация по управлению рынками

Многие компании продают свои товары на разных рынках. Например, Canon продает факсимильные аппараты индивидуальным и деловым покупателям, государственным учреждениям. Если всех покупателей в соответствии с их предпочтениями и поведением можно разделить на несколько групп, то имеет смысл организовать управление по рынкам . В этом случае менеджер по всем рынкам руководит деятельностью менеджеров по отдельным рынкам (их также называют менеджерами по развитию рынка, специалистами по рынку или специалистами по отрасли). При необходимости менеджеры по рынкам могут обращаться за помощью к функциональным службам. Тот, кто координирует деятельность компании на наиболее важных рынках, может даже иметь нескольких функциональных специалистов в своем подчинении.