Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика

Рассмотрим на этом примере возможные варианты управления ценами в описанной нами многоуровневой системе. Как мы уже писали, каждый из филиалов относится к своему классу. Ценообразование в филиалах класса Standard – единое по системе (происходит это не только в силу того, что это эконом-класс, а обычно из-за больших размеров этого бизнес-сегмента и низкой экономической целесообразности прецизионного ценового регулирования). В таблице 9.3 приведены данные по ценовым рангам филиалов и итоговые КФУ, которые были получены при исследовании, основанном на так называемом «взгляде с рынка» (потребительские оценки). На основании данных построен график (рис. 9.7), на который нанесена также линия оптимума (пунктир) цена/качество для данного отраслевого рынка, построенная с учетом всего многообразия предложений на рынке (то есть сделано допущение, что каждый из филиалов является отдельным рыночным субъектом).

Таблица 9.3

Показатели филиалов сетевой сервисной компании (пример)

Рис. 9.7. Нормированная карта позиционировани

Приведенные данные показывают, что в области STANDARD присутствуют достаточно значительные расхождения в потребительских оценках. Как правило, в эконом-классе это связано с тем, что филиалы с одинаковым ценовым уровнем, расположенные в районах города с различными характеристиками, оцениваются потребителями по-разному. Иными словами, качество, предлагаемое филиалом, который расположен в небогатом районе, может оцениваться неизбалованными потребителями гораздо выше, чем аналогичного филиала, работающего в районе (зоне) с более требовательной публикой. Как мы видим из графика, линия оптимума проходит практически посередине конгломерата филиалов STANDARD, что говорит о весьма обоснованном уровне цен, установленном для этого класса.

Что касается филиалов класса VIP, рассматриваемых в нашем примере, то мы видим, что ситуация с ценообразованием не столь благополучна: наблюдаются выбросы как по типу А (см. рис. 9.6) – заниженные цены (недополученная прибыль), так и по типу С – завышенные цены. Следовательно, применительно к филиалам класса VIP показан анализ на предмет выявления мер по нормализации дифференцированных ценовых уровней.

Что же касается филиала класса ELITE, то его положение можно считать нормальным только в том случае, если оно обосновано местным рынком: отсутствуют предложения сопоставимой ценности и цены.

Политика ценообразования в филиалах сетевых сервисных компаний зависит от особенностей каждого из филиалов и должна быть ориентирована на оптимальную загрузку специалистов и производственных мощностей (завышенные цены будут вызывать простои в работе, а заниженные станут причиной больших очередей, увеличивая время ожидания, что снижает ценность предложения).

Первостепенная задача системы формирования спроса действующего филиала – обеспечение загрузки его производственных мощностей в соответствии с плановыми показателями. Основным показателем, характеризующим загрузку филиала, является число посещений клиентов в единицу времени, например в месяц. Более точный подход требует структурирования общего числа посещений по видам услуг для каждого рабочего места.

На основе статистических данных устанавливается количество потребителей, которые должны остаться в компании (филиале) для получения услуг, чтобы обеспечить запланированное количество посещений (или комплексных работ вне зависимости от того, где они производятся).

Планирование спроса на услуги, оказываемые в компании, преследует следующие цели:

• минимизации потерь потребителей, обратившихся в компанию за получением услуг;

• «удержания» первичных клиентов (формирование лояльности);

• максимизации выручки;

• регулирования загруженности компании/филиалов.

Для достижения поставленных целей реализована схема организации потоков потребителей, в которой предусмотрено использование принципов:

• «переполненного ведра»;

• «каскадного просеивания»;

• вертикальных и горизонтальных потоков (см. рис. 7.5).

Управление политикой ценообразования в действующих филиалах сервисная компания осуществляет через двухуровневую систему:

• управление стоимостью оказания комплексных услуг;

• управление изменением цен на услуги.

Реализация первого уровня продуктивна при использовании в ценообразовании «коэффициентов сложности» или «коридора» цен на оказываемые услуги и системы стимулирования спроса. Здесь основная задача компании состоит в максимальном раскрытии возможностей профильного специалиста как производителя, продавца и дистрибьютора своих услуг.

В современных условиях цены на услуги не могут устанавливаться без учета изменения ситуации с запросами и предпочтениями потребителей.

На рисунке 9.8 представлены данные о деятельности пяти действующих филиалов примерно одного уровня. Все показатели даны в безразмерном виде (значения показателей определены методом ранжирования относительно максимального в каждой группе).

Рис. 9.8. Сравнительный анализ филиалов по основным показателям