Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика

Итак, вы точно знаете, сколько у вас есть сегментов и какие из них формируют вашу прибыль. Значит ли это, что нужно срочно начинать вкладывать деньги в те, которые приносят прибыль и рентабельны и закрывать убыточные? Не торопитесь. Это еще только начало стратегического анализа.

^{При выполнении этой части анализа рекомендуется обратить внимание на методику расчетов по прибыли и рентабельности.}

^{Обычной практикой в российских компаниях с диверсифицированными бизне-сами является весьма причудливая система определения прибыли, при которой все затраты и накладные расходы могут относиться на одно (как правило, самое крупное и стабильное) направление. Что приводит, естественно, к искажению данных по прибыли и рентабельности, которое, как и любое другое искажение, сведет на нет полезность вашей работы. Для корректного выполнения этой части анализа вам необходима истинная картина.}

^{Поэтому не поленитесь выяснить у экономистов методику расчета нужных вам показателей, чтобы «не было мучительно больно».}

Если вы вернетесь чуть назад и сверите показатели прибыльности, полученные в этом разделе, с приведенным в предыдущем данными анализа ОДР по бизнесам, то можете с достаточно большой степенью вероятности обнаружить, что это будут те же бизнес-сегменты, которые имеют большие ОДР.

11.3. Оценка конкурентных позиций

На этом этапе мы определим, насколько силен каждый из бизнес-сегментов анализируемой компании с точки зрения конкуренции, так как стратегии отдельных (независимых) бизнес-сегментов существенно различаются в случаях слабой и сильной конкурентных позиций. Основными показателями, определяющими решения в данной области, являются:

• относительная доля рынка (ОДР) бизнеса в сегменте (доля рынка компании, деленная на долю рынка самого крупного конкурента в данном сегменте, – см. выше);

• тенденции изменения ОДР;

• ожидаемый в будущем годовой темп роста рынка бизнес-сегмента;

• показатель прибыли на используемый капитал (Return on Capital Employed – ROCE) для каждого бизнес-сегмента.

Для определения ОДР по бизнес-сегментам компании удобно воспользоваться таблицей, аналогичной табл. 11.5. В качестве оценочной величины может быть использована доля рынка в сегменте (а не по рынку в целом – не путать!), объемы продаж в денежном (или натуральном) выражении и т. д. в зависимости от того, какие данные по конкурентам проще получить. Важно, чтобы было соблюдено требование по привязке бизнесов к сегменту рынка, на котором они работают, и чтобы параметр был одним и тем же и для вашей компании, и для конкурента.

Таблица 11.5

Определение ОДР бизнес-сегментов (пример)

ОДР является величиной, описывающей реальные ситуации на действующих рынках. Их диапазоны и соответствующие им рыночные роли представлены ниже в табл. 11.6.

Таблица 11.6

Практическое значение показателей ОДР

Для удобства определения силы позиций бизнес-сегментов компании существует табл. 11.7.

Таблица 11.7

Сила позиций бизнес-сегментов компании (пример)

При расшифровке полученных данных не стоит сильно расстраиваться из-за бизнес-сегментов, имеющих средние или слабые позиции. Как мы уже говорили, цели и стратегии отдельных бизнес-сегментов являются производным от целей и стратегий высшего уровня, от видения руководства компании. То, что компания является незначительным участником, не должно быть поводом для пессимизма – для совсем маленьких и сопоставимых по размеру компаний это нормально. Однако это является руководством к действию или отсутствию действий, что гораздо более важно. Так, небольшим компаниям для оптимизации стратегий не стоит инвестировать средства в продвижения и надеяться, что удастся стать чем-то большим. С другой стороны, в том же случае стратегия может строиться на стимулировании добровольной дистрибуции среди клиентов, совершенствовании продукта и т. п.

С другой стороны, радость от обнаружения себя в списке лидеров и сильных последователей может несколько омрачиться при анализе динамики изменения ОДР, который следует за этапом определения силы бизнес-сегментов.