Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика

В области стратегического анализа существует огромное количество методов, большинство из которых трудновыполнимо в России по нескольким объективным причинам, среди которых фатальное отсутствие макро– и микроэкономических данных, невозможность (в силу действующей законодательной базы) получения адекватных первичных данных, принципиальная неприменимость методов к экономической ситуации в России, недостаток специалистов-маркетологов, способных выполнить такого рода работы, и т. д.

Кроме того, рынок услуг имеет свою специфику, о которой мы уже говорили в начале нашей книги, что выводит его за рамки применения обычных для этой отрасли методов стратегического анализа.

Авторы провели серьезные изыскания в области пригодных для анализа методик и остановились на методике, предложенной Р. Кохом [49]. Она была адаптирована к условиям России и к рынку услуг под задачи нескольких сервисных компаний сходного уровня, работающих в различных отраслях Санкт-Петербурга. Получившаяся в результате методика не требует большого количества внешних данных (все используемые исходники являются обычными для маркетинговой службы сервисной компании), большая часть компонентов может быть выполнена специалистом, имеющим общее представление о теории маркетинга и используемых в ней методах анализа и моделях. Однако считаем своим долгом предупредить читателей, что интерпретация полученных результатов требует участия специалистов-маркетологов достаточно высокой квалификации, так как на основании одних и тех же данных возможны множественные решения.

Далее мы приведем ее общий алгоритм, а также формы и тесты, необходимые для выполнения стратегического анализа.

11.1. Направления деятельности

Как правило, в рамках одной компании почти наверняка существует несколько различных направлений деятельности, или бизнес-сегментов (в примерах – БС, не путать с рыночными сегментами (потребителей, предложений, конкурентов и т. п.), о которых мы говорили ранее). Начинать стратегический анализ лучше всего с определения, каковы эти бизнес-сегменты.

Определим для себя само понятие бизнес-сегмента. Это:

• нечто, охватывающее определенный товар, услугу или деятельность;

• или нечто, ориентированное на одну группу потребителей в противоположность другой группе;

• или нечто, где основные конкуренты, с которыми вы сталкиваетесь, различны;

• или нечто, что может иметь разную прибыльность.

Таким образом, различные бизнес-сегменты могут быть выделены по одному из следующих признаков:

различные товары или услуги: для диверсифицированных компаний это будут различные направления деятельности (например, юридические и финансовые услуги, предоставляемые одной и той же консалтинговой компанией);

различные покупатели, получающие один и тот же товар или услугу: для сервисных компаний, покупательские сегменты которых имеют принципиальные отличия друг от друга (например, фитнесом пользуются и женщины, и мужчины);

различные местности, получающие один и тот же продукт, в тех случаях, когда затраты на обслуживание различных географических регионов различаются: приемлемо для компаний, имеющих филиалы/ представительства в разных городах (и даже странах), а также сетей, имеющих филиалы/представительства в существенно различающихся по уровню жизни районах одного и того же города;

различные варианты или модификации одного и того же продукта, отличающиеся степенью добавленной стоимости, качеством или дополнительными услугами: для сетевых сервисных компаний это могут быть отличающиеся по ценовым и/или сервисным уровням филиалы/представительства.

На основании всего вышесказанного начнем анализ с умозрительного (пока) определения потенциальных бизнес-сегментов. Просто перечислим все направления, по которым работает компания, удовлетворяющие приведенному выше определению.

Далее применяем простейший Тест 1, ответив всего на два вопроса:

1) являются ли конкуренты на двух потенциальных рынках различными или одними и теми же (если различными, то на вопрос 2 можно не отвечать);

2) если конкуренты одни и те же, то решите, обладают ли конкуренты (включая вашу компанию) приблизительно одинаковыми позициями с точки зрения доли рынка на двух потенциальных бизнес-сегментах.

Для удобства выполнения этого этапа воспользуемся табл. 11.1. В графе «Конкуренты» следует указать не только перечень конкурентов, но и доли рынка, которые они занимают. Важно четко представлять себе конкурирующие организации по каждому из предполагаемых бизнес-сегментов. Эти данные берутся из конкурентного анализа, выполняемого маркетинговой службой сервисной компании.

Таблица 11.1

Выявление бизнес-сегментов (Тест 1)