Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика

В компаниях с определившимися функциями маркетинговой службы обычно не возникает проблем с получением данных за прошлые периоды. Совершенно другая ситуация складывается там, где таких данных нет. Это некритично для бизнес-сегментов, имеющих краевые позиции («доминирование»+«чистое лидерство» или «незначительный участник»), но весьма существенно во внутренних (промежуточных) областях.

Для решения этой проблемы можно использовать вторичные данные по исследованиям рынка, в которых содержится информация об основных игроках на сегменте, но такие данные либо редки, либо дороги. В принципе проблему можно решить, проведя экспертный анализ или используя мнения экспертов рынка (продавцов, привлеченных специализированных аналитиков), но выполнение такой работы под силу либо квалифицированному маркетологу, либо привлеченным консультантам, имеющим опыт работы в отрасли.

Кроме того, можно использовать динамику собственных данных по активности продаж (в натуральных или скорректированных финансовых показателях) в сопоставлении их с опять же экспертными данными по конкурентам. При этом нужно понимать, что такого рода допущения должны быть обоснованы, а методика их получения корректна.

Иными словами, мы определяем две временные точки, которым соответствуют доли рынка по анализируемым бизнес-сегментам. Далее выполняем простое арифметическое действие:

_ДР = ДР_t1 – ДР_t2,

где ДР_t2 – доля рынка бизнес-сегмента в прошлом (например, три года назад),

а ДР_t1 – доля рынка на текущий момент.

если _ДР› 0, значит мы имеем дело с уменьшением доли рынка, если _ДР ‹0,

то с увеличением, если _ДР = 0 – с сохранением.

Все просто.

Оценка динамики производится с помощью таблицы, форма которой приведена ниже (табл. 11.8).

Таблица 11.8

Динамика изменения ОДР компании (пример)

Эти данные позволяют понять, в какой зоне сосредоточены бизнес-сегменты компании, оценить текущую ситуацию в динамике и выявить проблемные с точки зрения рыночных позиций бизнес-сегменты.

Зная темпы роста рынка по бизнес-сегментам, прибыльность и собственную динамику (по финансовым показателям – данные финансовой службы), мы можем сравнить тенденции роста рынка с динамикой наших бизнесов в пространстве рынка. Это позволит нам определить позиции наших бизнесов и выявить основные тенденции в их развитии по трем направлениям:

• к потребительским рынкам;

• к конкурентной среде;

• к собственным интересам компании.

Для оценки положения бизнесов в рынке используем матрицу «Рост/ Рост» (Growth/Growth matrix, предложенную БКГ), характеризующую позиции бизнес-сегментов на их потребительских рынках. Размеры кругов (площадь) должна быть пропорциональна любому эквиваленту доходов (прибыли, капиталу и т. п.). В данном случае мы используем долю прибыли в процентах на конкретный бизнес-сегмент (табл. 11.9 и рис. 11.1).

Таблица 11.9

Данные для матрицы «Рост/Рост» (пример)

Рис. 11.1. Матрица «Рост/Рост» (пример)

Построив матрицу «Рост/Рост», мы увидим, что при совпадении роста бизнес-сегментов с ростом рынка он окажется расположенным на диагонали (прозрачный круг), если бизнес-сегмент отставал от роста рынка – он будет расположен в верхней левой части матрицы (темно-серый круг), если опережал рост рынка, увеличивая при этом свою долю, – в правой нижней (белые круги). Фактически матрица «Рост/Рост» – графический способ отражения реальной ситуации.

В рассмотренном нами примере ситуация может быть оценена как благоприятная для БС № 3 и № «последний». БС № 2 находится в равновесном положении, а № 1 теряет долю рынка. Также мы видим, что наиболее прибыльные бизнес-сегменты находятся в благоприятной зоне матрицы.

Однако следует иметь в виду, что расположение наиболее прибыльных и увеличивающих долю рынка бизнес-сегментов является не настолько безоблачным из-за того, что темпы роста рынка крайне низкие в обоих случаях. Следовательно, есть риск стагнации рынка и снижения прибыльности, так как возможно, что рынки этих бизнес-сегментов близки к насыщению.

С другой стороны, расположение № 1 показывает, что этому бизнес-сегменту совершенно напрасно не уделяется должного внимания – он работает на динамичном, быстро развивающемся рынке, потенциал которого просто игнорируется.

Мы видим хороший пример того, как расшифровка матрицы «Рост/Рост» показывает по крайней мере несколько вопросов для обдумывания:

1) почему БС № 2, находясь в равновесии с рынком, не приносит прибыли;

2) почему «заброшен» БС № 1;

3) какова реальная перспектива БС № 3 и № «последний», приносящих на момент выполнения анализа основную прибыль компании? Каковы риски? И так далее.

На первый взгляд интерпретация матрицы может показаться противоречивой, ведь табл. 11.8 дает весьма радужную картину. Но стратегический анализ и предназначен для того, чтобы получить возможность заглянуть в будущее и заблаговременно предпринять действия, которые позволят избежать возможных рисков. Нужно понимать, что удачное «сегодня» не всегда означает безоблачное «завтра».