Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика

Позиции с точки зрения рынка определить также несложно. Рассмотрим для сравнения примеры двух крупных компаний, успешно работающих на рынке Санкт-Петербурга (обозначим их условно M (анализируемая компания) и N), которые, работая в одной и той же отрасли по ценовым классам VIP и Standard (признак – «модификации одного и того же товара»), конкурируют друг с другом. Для понимания их рыночных позиций построим табл. 11.2.

Таблица 11.2 Доли рынка конкурентов (пример)

Мы ввели понятие осносительной доли рынка (relative market share), которую будем обозначать далее ОДР (RMS) – это просто доля рынка вашей компании, деленная на долю рынка вашего самого крупного конкурента. Постараемся не потерять полученные в табл. 11.2 значения – они еще нам пригодятся.

Но уже сейчас мы имеем достаточно информации для вывода о том, что ОДР M и N имеют существенные различия на двух потенциальных бизнес-сегментах. Это дает нам основания считать их (VIP и Standard) отдельными бизнес-сегментами. Иными словами, различие в ОДР показывает нам, что M специализируется на рынке жилья класса B (VIP), а N – класса Standard. Потребители у этих модификаций товара различаются по платежеспособности, не говоря уже о покупательском поведении, следовательно, рынки будут иметь разные характеристики. Значит, анализировать их будем отдельно.

В большинстве случаев Тест 1 показывает достаточно убедительную картину, несмотря на свою простоту. Тем не менее вы не застрахованы от сложных ситуаций, в которых тяжело понять, являются ли бизнес-сегменты обособленными. Для таких случаев, а также для повышения собственной уверенности в результате мы рекомендуем воспользоваться также Тестом 2, иногда называемым «сегментационной мясорубкой», который представлен ниже в табл. 11.3. Он полезен еще и тем, что дает развернутые исходные данные для убедительной аргументации существования определенных вами сегментов.

Необходимость аргументации является зачастую достаточно важным компонентом в общении с руководством компании, так как видение руководства бывает основано на внутреннем, интуитивном представлении о реальных процессах. Руководители, а особенно собственники, не всегда правильно определяют свои бизнес-сегменты. Самой распространенной причиной таких заблуждений является перенос представления о направлении деятельности в том виде, как собственник его задумывал, на реальную ситуацию.

Таблица 11.3

Выявление бизнес-сегментов (Тест 2)

Отвечая на каждый из 12 вопросов, вы выбираете «да» или «нет», то есть соответствующее количество баллов, затем суммируете полученные результаты. Если получился положительный результат – у вас два независимых бизнес-сегмента (№ 1 и № 2) и вам придется разрабатывать отдельные стратегии для каждого из них. Если нет – прочь сомнения! Это единый бизнес-сегмент, стратегия для него будет общая, всего одна.

Теперь вы точно знаете, сколько отдельных, независимых друг от друга бизнес-сегментов есть в вашей компании. Каждый из них придется анализировать отдельно, создавая адаптивные стратегические комплексы.

11.2. На чем мы зарабатываем деньги

Вопрос существования и независимости бизнес-сегментов актуален и в аспекте понимания основных источников дохода компании. Мы уже определили наши бизнес-сегменты, не удивляйтесь, если оказалось, что их больше или меньше, чем вы (или ваше руководство) определили ранее. Такое случается достаточно часто. На следующем этапе анализа мы определим прибыльность бизнес-сегментов, то есть выясним, какие из них интересны для нас в аспекте основной цели предпринимательской деятельности – получения прибыли.

Для выполнения этого анализа от вас потребуются небольшие усилия в плане получения исходных данных, а именно:

объемов продаж, поставленных в соответствие с выявленными бизнес-сегментами;

прибыли по ним (можно использовать также валовый доход);

• рассчитанной по каждому из них рентабельности (лучше всего использовать так называемую «рентабельность продаж»: Return on Sales – ROS).

Для выполнения этого анализа будет полезна табл. 11.4, приведенная ниже. Данные в таблице (объем продаж и прибыль) могут быть представлены как в абсолютном (денежном или натуральном), так и в относительном выражении.

Таблица 11.4

Оценка прибыльности бизнес-сегментов (пример)

Здесь имеет прямой смысл вспомнить правило Парето, известное также как правило 20/80. Скорее всего, вы обнаружите, что 80 % прибыли вашей компании сконцентрировано на небольшом количестве бизнес-сегментов. Остальные приносят суммарно 20 %. Причем вы увидите, что бизнес-сегменты, приносящие 80 % прибыли, могут иметь самую высокую рентабельность (чаще всего, но бывают и исключения, как в нашем примере). Мы предлагаем вам убедиться в этом самостоятельно, используя нашу табличную форму.