Маршрут построен!

К частному виду логистических препятствий можно отнести характерную для e-commerce ситуацию. Желая минимизировать риски клиента и повысить конверсию, некоторые онлайн-продавцы предлагают бесплатную доставку с оплатой на месте. При стандартной схеме «сначала деньги – затем товар» конверсия будет ниже, а особое значение приобретет этап пользовательского опыта (о котором мы поговорим дальше). В описываемой же ситуации часть рисков (например, риск того, что товар в реальной жизни не будет соответствовать ожиданиям клиента, сформированных у него по итогам просмотра карточки товара на сайте) будет переложена на этап сделки, при этом необходимость послепродажного сопровождения нивелируется лишь частично. Таким образом, стремление увеличить конверсию в такой бизнес-модели может привести к серьезному росту первичного оттока.

3. Отказ продавца продать покупателю. В некоторых видах бизнеса желание потенциального покупателя приобрести продукт или услугу еще не означает автоматического совершения сделки. Продавец, оценив потенциального клиента, может отказаться от сотрудничества с ним. Механизмы такой оценки мы называем скоринговой моделью (от английского score – очко). Примеры такого рода можно встретить не только при выдаче кредитов, откуда и пошел этот термин – банки и микрокредитные организации выставляют скоринговый рейтинг потенциальным клиентам, чтобы оценить их платежеспособность и избежать ситуаций, когда заемщик не может вернуть заем. К механизмам скоринга можно отнести, например, процедуру андеррайтинга в страховании, фейсконтроль на входе в ночной клуб и т. д. Как показывает практика, использование избыточно жестких скоринговых алгоритмов, хотя и ведет к серьезному сокращению издержек и повышению удельного возврата на инвестиции, может не обеспечивать необходимых компании темпов роста. В нашей практике был пример, когда крупная региональная компания, занимающаяся микрокредитованием, заказала за очень солидную сумму охватную рекламную компанию с агрессивным и очень запоминающимся слоганом. К нам компания обратилась уже после того, как выделенный рекламный бюджет закончился, а объем выданных кредитов не вырос. Причину несложно угадать: привлеченные ярким рекламным материалом, потенциальные заемщики поспешили в офисы компании. При этом их социально-демографические характеристики в среднем значительно ухудшились, а потому используемая клиентом скоринговая модель «зарубала» их: число лидов росло, а их конверсия в реально выданные займы оказалась ничтожно малой. Компания просто потеряла деньги. Нашей рекомендацией было сбалансировать стратегию управления ростом и стратегию управления рисками за счет более гибкой скоринговой модели. Но что делать тем компаниям, которые не готовы демократизировать скоринг? В таком случае мы рекомендуем использовать «ценовые премии», то есть наценки для клиентов, отвечающих требованиям скоринга лишь частично. Похожую логику используют, например, компании, занимающиеся автострахованием, когда предлагают своим клиентам-автолюбителям установить в машины телематические датчики, передающие страховщику информацию о манере вождения. Такие данные позволяют страховым компаниям лучше рассчитывать премии.

100 %-ными клиентами в рамках этой модели мы будем называть тех, кто в итоге отдал нам деньги и получил взамен товар или услугу. По сути, момент перехода клиента из 90 %-ных в 100 %-ные равнозначен переходу клиента с этапа сделки на этап послепокупочного опыта, о котором мы поговорим далее.

Такого рода подсчет вероятности заключения сделки позволит перераспределить ограниченные ресурсы продавцов наилучшим образом и заметно увеличит эффективность продаж компании. Например, даже если в теории нам кажется, что клиент имеет большой бюджет на наши товары и услуги, но вероятность сделки по нему нулевая, то ему стоит уделить меньше внимания, чем менее богатому клиенту, но прошедшему скоринг по критерию BANT.

Но даже тонкий математический расчет не поможет, если сотрудники отдела продаж не вооружены соответствующим арсеналом «спецсредств». Важнейшей задачей маркетинга на этапе сделки является так называемая sales capability, или поддержка продаж. Инструменты поддержки продаж разнятся и зависят от самой модели продаж. В самом общем виде мы можем выделить следующие модели.

Массовые офлайновые продажи. К данной модели можно отнести работу розничных магазинов, банковских отделений или продаж с помощью «полевого персонала», как это реализовано у операторов сотовой связи. Основной задачей поддержки продаж для таких каналов являются управление точками контакта внутри торгового зала от входной группы до момента выхода из магазина, помощь в планировании мерчандайзинга всех уровней (от планограммы до выкладки), ценники и другие POS-материалы, скрипты продаж. Важной частью управления точками продаж внутри магазина является поиск относительных преимуществ, ради которых клиент должен посетить этот магазин или офис.