Машина песен. Внутри фабрики хитов

Паркер вспоминал закрытие Napster и последующую разруху на фоне бесконтрольного роста популярности файлообменников. Что касается его самого, он говорит, что «завязал и начал заниматься другими вещами». В 2004 году он стал президентом Facebook и способствовал превращению социальной сети в компанию, что, в свою очередь, способствовало его превращению в миллиардера. «Меня не покидала мысль о безвременном крахе Napster. Эту миссию я не довел до конца», – отмечает Паркер. Он оставался в стороне, пока другие предприниматели стремились воплотить в жизнь мечту Napster. «Они пытались договориться с лейблами, но не умели общаться с ними на одном языке и в итоге адаптировали свои концепции продуктов для их условий», – рассказывает он. В 2009 году один из друзей рассказал ему о шведском сервисе Spotify. Паркер никогда ранее о нем не слышал. Он написал Даниэлю Эку электронное письмо, и они договорились о встрече.

«Когда я встретился с Даниэлем и Мартином, я понял, что Spotify отличает от других их невероятное упрямство, – продолжает Паркер. – В хорошем смысле этого слова. Они стремились к тому, чтобы их концепция продукта диктовала условия бизнеса». Он согласился инвестировать в компанию и помог Эку в переговорах о выходе на американский рынок. «Даниэль сказал: “Я думаю, через шесть недель у нас будет лицензия”. В итоге это заняло два года». Из четырех глобальных музыкальных компаний того времени – EMI, Sony, Warner Music и Universal – Эк смог уговорить только EMI и Sony, тогда как Universal и Warner отказывались пойти ему навстречу. Последнюю возглавлял Эдгар Бронфман – младший, по чьей инициативе в 2001 году закрылось дело Паркера и Фэннинга.

В этот раз Паркер был более убедителен. «Он знал многих людей, – рассказывает глава одного лейбла, – в отличие от Эка. И использовал свои связи полным ходом». Пробный запуск в Швеции резко сократил уровень пиратства, и это стало их главным аргументом. Прибыль звукозаписывающей индустрии в Швеции выросла более чем на треть в период с 2008 по 2011 год. Вышеупомянутый глава лейбла вспоминает: «Все подумали: что ж, концепция работает, нам нужно сделать то же самое, если мы сможем договориться о нужной лицензии».

Томас Гессе, который вел переговоры от лица Sony, рассказывает: «Главная причина, по которой Даниэлю так долго пришлось уговаривать лейблы, заключалась в возможности слушать любую музыку бесплатно. Каким образом это могло помешать скачиванию?» В результате сервис ограничил возможность бесплатного прослушивания на персональных компьютерах, а стриминг с мобильных устройств сделал платным, что стало для пользователей главным стимулом перехода на платную подписку. «Тем не менее, – продолжает Гессе, – бурную дискуссию вызвал вопрос о том, сколько Spotify должен платить за бесплатный стриминг и какое количество платящих слушателей он в потенциале сможет гарантировать».

После того как Universal заключил договор о лицензии со Spotify, Warner фактически пришлось присоединиться к остальным крупным лейблам за столом переговоров. В то время компания как раз искала покупателя. Паркер рассказывает, что он выдвинул свое предложение о покупке компании вместе с Роном Берклом, венчурным инвестором из Лос-Анджелеса. Когда интерес к покупке проявил еще один предприниматель, Леонид Блаватник – олигарх славянского происхождения, Паркер сказал ему: «Если в условиях своей сделки ты пропишешь сотрудничество со Spotify, я отзову свое предложение и компания будет твоя». В 2011 году Блаватник купил Warner за три миллиарда триста миллионов долларов. Паркер стал членом совета директоров Spotify и выступил в качестве посредника в их сотрудничестве с Facebook.

Конкретные условия лицензионных контрактов, которые Spotify заключил с главами групп лейблов, остаются неизвестны; все стороны подписали соглашение о неразглашении. Помимо тех семидесяти процентов дохода с подписок и рекламы, которые Spotify отдает правообладателям, – Apple примерно так же делит свои доходы от продаж на iTunes, – лейблы владеют акциями Spotify, что делает их партнерами по бизнесу; в общей сложности им принадлежит примерно пятнадцать процентов акций компании. Некоторые аналитики высказывали сомнения насчет жизнеспособности бизнес-модели сервиса. Компания отдает такую большую часть своего дохода, что едва остается в прибыли. До 2013 года Spotify работала в убыток. (Компания утверждает, что все силы сосредотачивала на росте и расширении.) Контракты приходится обновлять каждые два-три года, и чем лучше дела обстоят у Spotify, тем больше в теории могут затребовать лейблы. Это отличает Spotify от других интернет-компаний, где постоянные расходы в относительном соотношении сокращаются с ростом предприятия. Для Spotify рост не уменьшает лицензионных сборов.