Мастер слова. Секреты эффективных коммуникаций от ведущего спикера Америки

На всех слайдах его презентации были только фотографии. Первым слайдом шло черно-белое изображение группы мужчин, сидящих вокруг офисного стола. Эта фотография сделана в 1940 г., и на ней запечатлена первая ежегодная встреча сотрудников компании для обсуждения ценностей организации. Сейчас в 100 расположенных по всему миру офисах McKinsey работает 6000 человек. Хоть директор и живет в мире бесконечных презентаций, встреч и графиков, он хотел напомнить сотрудникам:

Конкурентное преимущество – не только информация, но и умение рассказывать истории, устанавливать контакт с клиентом на эмоциональном уровне. А эмоции лучше передать через фото, а не диаграммы и графики.

Он рассказывал истории из личного опыта и опыта консультантов, которые успешно выполнили тот или иной проект или, наоборот, по каким-то причинам его завалили. Он сделал двадцатиминутную презентацию без текста, списков, графиков и таблиц. Бесспорно, директор не заставлял подчиненных строить презентации для клиентов именно так. Он только хотел объяснить, что презентационные навыки будут иметь огромное значение для их карьеры в McKinsey. Все сотрудники учились делать презентации в бизнес-школах (большинство из них окончили лучшие университеты страны), и, возможно, им стоит пересмотреть умения, которые они получили. Они учились в колледжах делать презентации в PowerPoint из ста и больше слайдов с огромным количеством текста. К сожалению, такой объем информации человеческий мозг плохо воспринимает, поэтому руководству компании приходится переучивать сотрудников.

Директор McKinsey использовал слова сценариста Роберта МакКи: «Умение рассказать историю – золото для человеческого контакта»^[131]. В третьей главе мы поговорим о том, что подача информации в определенной логической последовательности – лишь один из способов убеждения. Без эмоциональной привязки к истории она не произведет желаемого эффекта.

После выступления директора один из сотрудников компании рассказал мне, что в первую неделю работы он с гордостью показал начальству длинную презентацию для клиента. Ему ответили:

«Это не то, что надо. Убери девять слайдов из десяти и пиши понятным языком. Если твою идею не может понять третьеклассник, ты слишком усложняешь».

Как вы можете представить, работать в McKinsey совсем не просто. Консалтинговая компания нанимает меньше 1 % из 200 000 претендентов. Лишь 25 % из нанятых сотрудников повысят до менеджеров. 15 % из них станут ассоциированными партнерами. И только 25 % из этого числа станут полноправными партнерами в компании. Проще говоря, 1 % сотрудников становится партнерами.

Партнеры получают часть прибыли компании, и некоторые зарабатывают больше миллиона долларов в год. Впрочем, те, кто получает меньше, тоже не чувствуют себя особо стесненными в средствах. Ассоциированные партнеры зарабатывают от 160 000 до 500 000 долларов. Главное – выделяться из массы. Но как это сделать, если твои конкуренты – выпускники лучших колледжей и университетов? Ответ: надо уметь убеждать.

После каждого проекта консультанты McKinsey проходят аттестацию. Все надеются на оценку «выдающийся», которая означает, что получивший ее выделяется из массы. Человек выделяется из числа сотрудников с дипломами о высшем образовании и научными степенями и тех, кто просто пашет как лошадь сверх нормы. Можно иметь все перечисленные качества, но должно быть что-то еще, что-то дополнительное, о чем говорил Томас Фридман. Это навык убеждения. Именно имеющие его получают оценку «выдающийся».

Работать в McKinsey непросто с первого до самого последнего дня. Консультанты постоянно в режиме соревнования, который им обеспечивает сама компания. Каждую неделю они получают имейл со списком новых проектов. Те, у кого есть необходимый для задачи опыт, должны убедить руководителя взять их в команду. Хорошие проекты и хорошие результаты – ключ к получению повышения.

Новые консультанты очень быстро схватывают, что, когда руководитель спрашивает о развитии проекта, он имеет в виду: «Расскажи мне самое важное за 30 секунд». Бывший консультант компании писал в книге «Чем отличается McKinsey», что опытный руководитель говорит короткими предложениями. «Когда достигаешь высокого уровня в компании, то презентации надо делать как можно проще. Считается, что если ты начинаешь мудрить, то работать с тобой будет тяжело. Разговаривать с человеком, используя мало слов, получается не сразу. Ты должен концентрироваться на как можно более быстром убеждении при минимальном количестве слов. И развить это уникальное умение непросто»^[132].