Мастера слова. Секреты публичных выступлений

Лучше всего отреагировать на вопрос, который, по вашему мнению, не относится к теме, сформулировав ключевой пункт другими словами. В главе 59 мы узнали, что новая формулировка нейтрализует сложные вопросы, а кроме того, устраняет опасность высокомерного ответа. Например, если в конце презентации, посвященной всевозможным дополнительным возможностям нового продукта, вас спросят о шрифтах на логотипе, не поддавайтесь искушению ответить: «Какое отношение это имеет к продукту?» Лучше перефразируйте: «Как мы выбирали дизайн бренда?»

Любые смешки, хихиканье и ухмылки подобная тактика пресекает на корню. Вы перестанете смотреть насупленно, морщить нос и закатывать глаза, а дадите своему драгоценному зрителю ответ в уважительной форме.

Глава 62 Высокомерная формулировка

В попытках подражать Биллу Клинтону

Сценарий 1. Кремниевая долина. Совещание менеджмента крупнейшей ИТ-компании. Менеджер произносит последние слова презентации, посвященной обновлениям продукта для группы клиентов, и предлагает слушателям задавать вопросы.

Первый вопрос задает директор по инвестициям крупной финансовой компании: «Мы потратили миллионы долларов на первую версию вашего продукта, но он доставляет нам одни неприятности: поломки, простои, программные ошибки и бесконечные настройки, а теперь вы хотите, чтобы мы обновили версию! Мы еще не решили проблемы с предыдущей. Что вы с этим-то собираетесь делать?»

Менеджер отвечает: «Качество важно для нас…»

Сценарий 2. Нью-Йорк. В банкетном зале отеля проходит финансовая конференция. Завершая презентацию перед группой инвесторов, СЕО акционерной компании предлагает задавать вопросы.

Первый вопрос от аналитика ведущего фонда совместного инвестирования: «Ваши доходы не растут, стоимость акций снижается. Сомнительно, что есть перспективы на следующий квартал. К чему все это приведет?»

СЕО отвечает: «Показатели важны для нас…»

Сценарий 3. Чикаго. Конференц-зал в штаб-квартире крупнейшей розничной торговой сети. Менеджер по работе с клиентами производственной компании завершает презентацию, посвященную производству нового продукта, и предлагает задавать вопросы.

Первый вопрос от вице-президента по продажам: «Вы задержали выпуск последнего продукта, он вышел позже даже самых последних сроков. А теперь вы говорите, что и этот выйдет позже! Вы знаете, что у нас сезонные продажи, и если мы упустим это узкое «окно», то потеряем прибыль и долю рынка. Когда вы уже соберетесь, а?»

Менеджер отвечает: «Скорость важна для нас…»

Знакомо? Вы, несомненно, слышали «…важно для нас» бессчетное количество раз. Эта фраза стала шаблонной на сеансах вопросов и ответов. К сожалению, с ее помощью докладчики пытаются отвести от себя огонь, прикрываясь очевидными вещами. Конечно, качество, показатели и скорость важны, каждый это понимает! Таким образом, когда ведущий перефразирует то, что для всех очевидно, людям его слова кажутся проявлением неуважения.

Почему докладчики постоянно прибегают к подобному приему? Возможно, они пытаются угнаться за Биллом Клинтоном. Во время президентской кампании 1992 года на вопрос человека, больного СПИДом, он ответил: «Я чувствую вашу боль». Фраза стала слоганом кампании и внушила публике, что Клинтон слышит и понимает каждого избирателя.

Необычайно важно довести до ведома слушателей, что вы слышите и понимаете их, но вовсе не обязательно говорить, что вы чувствуете их боль, особенно если вы или ваша компания стали ее причиной.

Чтобы нейтрализовать ключевую проблему, не делитесь переживаниями, не соглашайтесь с ней, но и, конечно, не отвечайте свысока. В трех описанных случаях правильно было бы сказать:

• Чтобы обеспечить качество, мы…

• Чтобы улучшить показатели, мы…

• Чтобы ускорить сроки поставки, мы…

Вы должны со всех сторон осветить поставленный вопрос, а нейтральное начало позволяет рассказать, как вы планируете решить проблему.

Если же вы непременно хотите подражать проверенному временем стилю выступлений Клинтона, возьмите на вооружение слоган его кампании: «Народ на первом месте».

Глава 63 Каверзные вопросы

Будьте объективны, иначе угодите в ловушку

В еженедельной колонке The New York Times под названием Corner Office («Угловой кабинет») ее редактор Адам Брайант берет интервью у первых лиц компаний. Лучшие интервью он собрал под обложкой бестселлера The Corner Office, в подзаголовке которого значится: «Бесценные и удивительные уроки успеха и лидерства от руководителей».

Ключевое слово – «уроки». Я читаю блестящую колонку Брайанта каждое воскресенье и часто нахожу в ней что-то полезное для презентаций. Умению отвечать на каверзные вопросы были посвящены два интервью. Брайант поинтересовался у двух руководителей, Кевина О’Коннора из FindTheBest и Пола Марица из VMware, о чем они спрашивают на собеседовании. Сформулированные ими вопросы кажутся обманчиво простыми.