Менеджмент. Учебник

Данный метод направлен на то, чтобы предусмотреть возникающие у потребителя потребности и ожидания в отношении качества.

Достижение организацией качества во всем означает, что все виды работ и деятельности, все процессы выполняются так, что обеспечивают требование клиента, включая экономию времени и стоимости.

Важная часть данного метода связана с технологией.

Например, это относится к так называемым «поставкам вовремя».

Другая часть метода — культурологическая, т.е.

большинство работников должны объединяться вокруг такой организационной ценности, как качество во всем, и должны быть уполномочены проводить необходимые для этого изменения.

Поэтому концепция продолжающихся или постоянных улучшений является центральной в данном методе.

Ключевые компоненты метода: • план по непрерывному улучшению всех операций; • система по точному измерению этих улучшений; • стратегический план, основанный на сравнении качества работы организации с лучшими мировыми достижениями; • тесное партнерство с поставщиками и потребителями, обеспечивающее получение обратной связи для улучшения качества операций; • глубокое понимание потребителей, позволяющее немедленно трансформировать их потребности в продукт и услуги; • долговременные отношения с потребителями, выходящие далеко за пределы простой продажи им продукта и обеспечивающие их послепродажным обслуживанием для поддержания качества; • внимание на предотвращении ошибок, а не на их исправлении; • обязательства по улучшению качества во всем у работников всех уровней: от руководства до рядовых исполнителей.

Все перечисленные восемь позиций являются основой для определения победителей известного в США конкурса качества (Национальная награда за качество Малькома Бэлбриджа).

5.3.

Методы, ориентированные на структуру и стратегию Программы изменений, охватывающие всю организацию, нередко связаны с изменениями в организационной структуре и стратегии и, соответственно, в культуре.

Изменения в структуре предусматривают перестановки в должностях или ролях и переориентацию связей между ними, а также между рабочими группами и структурными подразделениями.

Изменения в стратегии включают пересмотр миссии и целей организации, а также стратегии, позволяющей достигнуть эти цели.

В табл.

14.5 показано сравнительное влияние данных методов на системные переменные.

Таблица 14.5.

Сравнительное влияние метода, ориентированного на структуру и стратегию, на системные переменные Методы изменений Адаптивные организационные струк/ туры Стратегические изменения Влияние на системные организационные переменные Люди I Культура Высокое От низкого до высокого От умеренного до высокого От низкого до высокого Задачи От низкого до умеренного От низкого до высокого Технологии От низкого до умеренного От низкого до высокого Структура Высокое Высокое Стратегия От низкого до высокого Высокое Адаптивные организационные структуры.

По мере роста организации усложняются и сталкиваются с необходимостью проведения постоянных изменений для перехода к новым методам работы.

Для этого организация и ее структура должна обладать гибкостью и адаптивностью.

Рассмотрим типы структур, отвечающие таким требованиям: параллельные, матричные и сетевые (см.

также гл.

9 и 10).

Параллельные организации.

В рассматриваемом случае организация состоит из двух ипостасей, т.е.

одновременно или параллельно сосуществуют основная и «дополнительная» структуры.

При этом параллельная структура занимается сложными проблемами, которые основная или формальная структура либо не желает, либо не способна решать.

Люди в параллельной структуре используют другие каналы коммуникации и власти.

Они придерживаются других норм в групповой работе, решении проблем, принятии решений, отличных от основной структуры.

Параллельная структура не требует привлечения нового персонала, ее формируют из существующих работников.

Такая организация характеризуется следующим образом: • все каналы коммуникации открыты и соединены; менеджеры и работники свободно коммуницируют без всяких ограничений со стороны формальной организационной иерархии; • существует быстрый и полный обмен относящейся к делу информации по решаемым проблемам и вопросам; результатом работы параллельной структуры являются идеи, решения и нововведения; • используемые нормы способствуют появлению у работников справедливых вопросов и анализа целей, предположений, методов, альтернатив и критериев инновации; • менеджеры имеют возможность привлекать других работников организации для помощи в решении проблем; они не ограничены тем, что эти люди подчинены другим руководителям; • происходит разработка механизмов, способствующих сращиванию в перспективе формальной и параллельной структур.

Подобный подход успешно использовался в автомобильной промышленности, банках, высокотехнологических компаниях, больницах, исследовательских учреждениях, университетах и других видах организаций.

Однако опыт этих организаций еще очень мало описан.