Менеджмент. Учебник

Выделяются различные уровни организационной культуры: поверхностный, подповерхностный и глубинный.

В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации.

Первая является основой формирования управленческой культуры» или стиля руководства.

2.

Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и крнтркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом.

Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение.

Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции.

На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества, внутри которого данная организация функционирует.

3.

Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации — моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе.

Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры.

Изменение организационной культуры является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию.

Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации и наоборот.

Возможны три сочетания изменений в поведении и культуре в организации: (1) изменение культуры без изменения поведения; (2) изменение поведения без изменения культуры; (3) изменение поведения и культуры.

4.

Изучение влияния культуры на организационную эффективность связано с выбором подхода и переменных.

Каждая из существующих моделей влияния культуры использует свой собственный критерий формирования набора организационных переменных.

Так, у В.

Сате — это организационные процессы, у Питера и Уотермана — ценностные ориентации, у Т.

Парсонса — функции социальной системы, а у Квина и Рорбаха — система конкурирующих ценностей.

Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации.

Могут возникать следующие ситуации: игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии; система управления подстраивается под существующую в организации культуру; делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией; стратегия подстраивается под существующую культуру.

5.

Велико влияние национального в организационной культуре.

При изучении национального в организационной культуре решаются два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организации; можно ли «сращивать» лучшее из разных национальных культур в рамках одной деловой организации в целях повышения ее эффективности.

6.

При ответе на первый вопрос используются различные модели: Дж.

Миллера — системный подход; Г.

Хофстида — переменные национальной культуры; Лэйна и Дистефано — переменные национальной культуры и вариации в их изменении, коррелируемые с определенными вариациями организационных переменных.

В указанных целях могут также изучаться группы элементов, формирующие состояние данного общества: территория, природа и климат; язык, вера, мораль и право; семья, воспитание и образование; формы социализации жизни людей; способ ведения хозяйства, экономика и бизнес; политика, история и образ правления.

Теория «Z» Оучи делает попытку ответить на второй вопрос о синергии разных культур.

В модели используется сравнительный анализ семи организационных переменных в преломлении к национальным особенностям, и по его результатам формируется культура типа «Z».

Данный подход интересен в условиях интернационализации и глобализации бизнеса.

7.

Быстроменяющееся деловое окружение выдвигает много требований для менеджеров и работников, включая потребность планировать и эффективно управлять организационными изменениями.

Попытки проведения планируемых организационных изменений в целях приведения организационной структуры и процессов в более эффективное состояние предполагают, что произойдет адаптация организации к внешней среде и станет другим индивидуальное поведение.

8.

Давление в сторону изменений идет от процессов глобализации, интенсивно используемых информационных технологий, меняющейся природы самого менеджмента и рабочей силы.

Работники могут сопротивляться изменениям в зависимости от восприятия данного процесса, а также от личных качеств.

Кроме того, привычки, боязнь неизвестного, экономические причины, угроза власти и влиянию могут вызывать сопротивление работников.

Организационное сопротивление может исходить от организационной структуры и культуры, от ограниченности ресурсов и межорганизационных договоренностей.

9.

Анализ силовых полей может помочь менеджерам и работникам провести диагноз и сломить сопротивление изменениям.