Менеджмент. Учебник

Процесс изменений проходит три стадии: разморозка, действия, заморозка.

Сопротивление изменениям может быть ослаблено через улучшение коммуникаций и высокий уровень вовлеченности работников в процесс изменений.

10.

Тщательный и действенный диагноз деятельности организации и имеющихся в ней проблем служит основой проведения эффективных организационных изменений.

Готовность к изменениям, наличие ресурсов и возможность сопротивления являются полометом первоначального организационного анализа.

11.

Ключевыми переменными в системной модели изменений являются люди, культура,-задачи, технология, структура и стратегия.

Системный подход к изменениям признает взаимозависимость этих переменных.

Успешные программы изменений часто используют модели «исследования — действия» и организационного развития, способствующие эффективному управлению организационными изменениями.

12.

Менеджеры и работники должны понимать результат воздействия различных методов проведения изменений и выбирать их в соответствий с решаемыми задачами.

13.

При упоре в изменениях на людей менеджеры могут использовать разбор результатов обследования, групповую работу, консультирование по процессу, программы качества рабочей жизни.

Сложные изменения часто требуют принимать во внимание состояние организационной культуры.

Создание системы работы «высокие обязательства — высокие результаты» существенно помогает провести изменения в области организационной культуры.

14.

Когда в ходе изменений во внимание принимаются задачи и технологии, обычно используют методы проектирования работы, социотехнической системы, кружки качества, реинжиниринг бизнес-процессов, всеобщее управление качеством.

При фокусе на изменение структуры применяются их адаптивные типы: параллельные, метрические и4 сетевые.

Стратегические изменения требуют, например, применения открытой системы планирования.

Всеобъемлющие профаммы организационных изменений, независимо от того, на что в них обращается первостепенное внимание, часто связаны с одновременным проведением изменений нескольких аспектов организации.

Менеджеры и работники должны быть проинформированы и знать о потенциальных этических проблемах, сопровождающих процесс изменений в организации.

/// Адаптивные структуры Анализ силовых полей Видение Виртуальная организация Внешняя адаптация Внутренняя интеграция Всеобщее управление качеством Глобализация Давление в сторону изменений Инновации Информационные технологии «Исследования — действия» Консультации по процессу Кружки качества Матричные структуры Модель AGIL влияния культуры Т.

Парсонса Модель влияния культуры Сате Модель влияния культуры Питер-са — Уотермана Модель изучения культуры Хофсти-да Модель изучения культуры Лэйна — Дистефано Модель конкурирующих ценностей Квина — Рорбаха Национальное в организационной культуре Организационная социализация Организационная культура Организационная эффективность Организационное развитие Организационные ритуалы и обряды Организационный диагноз Параллельные структуры Планируемые организационные изменения «Построение команды» Предположения, ценности и верования в организационной культуре Программа качества жизни на работе Продолжающиеся улучшения Реинжиниринг бизнес-процессов Сетевые структуры Система открытого планирования Система работы «высокие обязательства — высокие результаты» Системная модель изменений Системные переменные Системный подход к изучению культуры Сопротивление изменениям Стратегические изменения Трехшаговая модель измерений Субкультуры и контркультуры Управление организационной в организации культурой Теория «Z» Оучи Управленческая культура «Толщина» организационной Уровни организационной культуры культуры Преобразования в ЦТУ Дмитрий Новиков знал, что руководимая им организация — Центральное техническое управление (ЦТУ) — нуждается в изменениях и это должно произойти в ближайшие два года.

Две тысячи его подчиненных по всей стране слишком долго пребывали в эйфории по поводу того, что занимают монопольное положение в отрасли'.

Они были единственными, кто обеспечивал техническую поддержку услуг, оказываемых обширной федеральной сети расчетно-кассовых центров (РКЦ) Центрального банка.

Вся система услуг ЦБ находилась на пороге больших изменений.

Начальник Дмитрия в ЦБ уже издал распоряжение о том, что в ближайшие два года все без исключения банки страны смогут привлекать к обслуживанию своих компьютеров и компьютерных сетей ту организацию, которая будет предлагать лучший вариант с точки зрения соотношения цены услуг и их качества.

Таким образом, в работе Управления, руководимого Новиковым, появлялись конкуренты, притом достаточно опытные в обслуживании импортной компьютерной техники мирового класса.

В то же время Управлению Новикова разрешалось продавать свои услуги «на сторону» в любые организации, находящиеся за пределами федеральной банковской системы, в том числе и за границу.