Менеджмент. Учебник

Науке в новых рыночных условиях нужен был новый менеджмент, нацеленный на результат — на коммерциализацию научных идей, на их воплощение в востребованный, конкурентоспособный продукт.

«В Центре я планировал организовать такую систему работы, при которой любая подходящая нам по профилю идея будет превращаться в готовый продукт, — говорит Дмитрий.

— Если эксперты Центра считают, что своими силами нам разработку до производства не довести, то мы будем искать и приглашать другие исследовательские институты.

Мы уже активно сотрудничаем с МНИИ эпидемиологии и микробиологии им.

Габричевского».

Во всех странах планирование исследовательских работ — серьезная проблема.

Средний срок создания нового биотехнологического препарата — около трех лет, а проведения его исследований еще пять.

К тому же в разработке обычно находится сразу несколько препаратов, и на разных стадиях ими занимаются различные отделы и лаборатории.

Молодая компания не могла себе позволить опаздывать с выпуском новых препаратов.

Чтобы отслеживать эти процессы, необходимо было создать эффективную систему планирования исследовательских работ.

Чтобы следить за процессом исследований, Морозов внедрил систему планирования при помощи сетевых графиков (прил.

1), традиционно применяемую в отраслях промышленности, для которых характерны долгосрочные проекты, — например, в кораблестроении и машиностроении.

Внедряя систему (на это ушло четыре месяца), пришлось преодолевать сопротивление ученых, зато теперь процесс создания препарата максимально прозрачен.

Все промежуточные результаты обсуждаются на еженедельных совещаниях.

«Теперь я могу сказать, какой продукт на какой стадии разработки находится», —доволен предприниматель.

«У »Биокада" есть будущее, — считает Матвей Юрьев.

— Держать Центр только для разработок не совсем эффективно.

Его надо загружать и поисковыми работами».

Подбор персонала «На момент приобретения Центра уровень недоверия ко мне был очень высок, — считает Дмитрий.

— Институт находился в состоянии банкротства, а тут пришел бизнесмен и заявляет научным работникам, что они сейчас займутся для него разработками».

Придя в институт, Дмитрий обратился ко всем с просьбой подумать о переходе в Центр.

Сначала все захотели, а потом многие передумали.

Первыми отказались руководители подразделений — не поверили.

«Я сказал, — вспоминает Дмитрий, — что с теми, кто придет ко мне, мы вместе будем распоряжаться всем и все будем решать сами».

Отвыкшие работать не восприняли этот призыв.

Пришли те, кто любил работать.

Одной из тех, кого заинтересовало предложение перейти в Центр, была Ольга Петровна Туманская, начальник лаборатории.

Юрьев охарактеризовал ее так: «Умеет решать непростые задачи на уровне искусства».

После некоторых раздумий она все-таки перешла в Центр, а за ней потянулись и другие.

Процесс пошел.

В настоящее время в Центре работает более 30 человек, из них 5 докторов наук и 15 кандидатов, в том числе лауреат Ленинской премии В.И.

Марченко.

Морозов считает, что ему повезло с учеными.

чЭто были сложившиеся группы, в которых специалисты — генетики, микробиологи, биохимики — хорошо понимали друг друга и работали в одной команде.

Нужно было только изменить управление, мотивацию и четко поставить цели и определить задачи.

«К ученым нужно подходить как к партнерам по бизнесу, — говорит бывший банкир.

— Они хотят точно знать положение компании на рынке и направление ее деятельности.

Им нельзя просто ставить задачу, а нужно показывать, какой продукт с коммерческой точки зрения является наиболее привлекательным.

Создав его и удачно продвинув на рынок, мы получим финансовые средства, которые позволят развиваться дальше.

Когда ученые видят системный подход, свою роль в общем деле, то спокойно делают свою часть работы и их не нужно погонять».

Менеджеры «Биокада» считают, что на ученых наиболее эффективно воздействует нематериальная мотивация (при условии, что базовые материальные потребности ученого удовлетворены).

Доверие к'руководителю, уверенность в стабильности, профессиональный рост и чувство собственной востребованности через успех созданного продукта гораздо сильнее связывают творческого человека с компанией, в которой он работает, чем только материальное вознаграждение.

Денис Львович Александров рассказал, что когда он через некоторое время после начала работы в Центре привез в одну из клиник партию интерферона, то был поражен, с каким нетерпением врачи ждали препарат.

«Надо было видеть их глаза.

Они так его ждали.

Я был уже полезен тем, что привез препарат.

Я почувствовал свою пользу», — вспоминает Александров.

«Увидеть плоды собственной работы в аптеке или в больнице для ученого очень важно, — считает Морозов.

— Но не менее важно и то, как будут разделены результаты этой работы.

Ведь ученых в советское время постоянно обманывали и с авторскими правами, и с вознаграждениями.

Мне же выгоднее делиться с ними, чем обирать.

Патент на новые разработки оформляется на «Биокад», но неимущественные права оформляются на разработчиков.

У нас четко прописана схема расчетов по этим правам.