Менеджмент. Учебник

Лицензионные платежи, которые мы должны были бы переводить, если бы использовали чужой патент, пойдут нашим разработчикам.

Получив данные об объеме продаж — а мы не будем их скрывать от них, — они легко на калькуляторе подсчитают свой доход».

Двое сотрудников «Биокада» уже ездили на международную конференцию в Турин.

Часть расходов на участие покрывал научный грант, часть затрат брала на себя компания.

Стимулируя профессиональный рост ученых, компания добивается роста и своего авторитета.

Первое время многим психологически было очень тяжело, некоторые все-таки ушли.

Но благодаря последовательным убеждениям ученые начали понимать, что направление работы теперь во многом указывает рынок, что по-другому прикладная наука сегодня жить не может.

«Для меня нет важнее сейчас задачи, — говорит Дмитрий, — как привлечь в Центр перспективных выпускников и студентов, омоло-дить коллектив Центра.

Мы уже начали искать способных ребят на старших курсах биофака МГУ и Института биотехнологии.

Нам надо успеть убедить их пойти к нам работать до того, как они начнут искать себе место за рубежом.

Нескольких выпускников, которые были на стадии отъезда, мы уже убедили остаться у нас.

Мы обеспечили ребятам достаточную зарплату, жилье, лучшее лабораторное оборудование, возможность ездить по миру и общаться с коллегами».

Директор Центра инженерной иммунологии Одно время до приобретения Центра Дмитрий рассматривал в качестве возможного кандидата на должность директора Дениса Львовича Александрова, работавшего в НИИ с 1986 г., защитившего там докторскую диссертацию и ставшего через год после прихода в НИИ начальником лаборатории.

Однако Александров отказался, сославшись на возраст.

На деле Дмитрий нуждался в человеке, кто бы смог эффективно руководить исследованиями Центра.

По рекомендации одного профессора из мединститута он пригласил в ноябре 2001 г.

на работу бывшего выпускника этого вуза Матвея Юрьева.

Юрьеву тогда было 37 лет.

Он окончил 2-й Московский государственный медицинский институт им.

Н.И.

Пирогова (ныне — Российский государственный медицинский университет), защитил кандидатскую диссертацию и уже успел поработать в кардиоцентре РАМН и компании «Ланит», предоставлявшей ведущим российским предприятиям информационно-технологические услуги.

После знакомства с Юрьевым Дмитрий понял, что кандидат профессионально понимает предмет и имеет шанс стать управленцем.

Первоначально речь шла о занятии Юрьевым должности заместителя генерального директора «Биокад» по научной работе.

«Меня это устраивало.

Я пришел в «Биокад» как ученый, но директором я быть не хотел.

Нести административно-хозяйственную нагрузку не входило в мои планы, — отмечал Матвей.

— Я работал руководителем проекта в «Ланите», и из этой работы я вынес некоторый опыт управления творческим коллективом.

Я также был знаком с основами бизнеса и управления».

После ряда встреч Юрьев понял, что он может разговаривать с Морозовым на одном языке.

«У нас сложился неплохой тандем.

Отказаться от предложения стать директором Центра было невозможно, — вспоминает Матвей.

— Я понимал, что надо было изменить менеджмент, чтобы решить проблемы создаваемого Центра.

Александров, на которого в самом начале делалась ставка, при всех его положительных качествах был не в состоянии сделать это.

Он уже как бы сросся с этими проблемами, жил в них».

Юрьеву была поставлена задача реорганизовать только что приобретенный исследовательский Центр и оптимизировать его структуру.

Позже Дмитрий отметил, что с этой задачей Юрьев более или менее справился.

Однако в отношении других заданий, особенно касающихся подготовки вывода на рынок новых препаратов, а также внедрения системы планирования исследовательских работы, сроки их завершения неоднократно откладывались.

«На меня возложили много административно-хозяйственной работы: оборудование, материально-техническое снабжение, ремонт и т.д.

и т.п., — говорит Матвей.

— С оборудованием были сложности — например, трудно объяснить сотруднику НИИ, что нужно забрать в Центр прибор, на котором он работает — при том, что неизвестно, будет ли этот сотрудник вообще работать в Центре.

Было очень трудно вести переговоры с руководством НИИ, так как мы все время что-то хотели у них забрать.

В условиях, когда тебя затягивает текучка и решение многочисленных хозяйственных вопросов, заниматься наукой трудно»).

«Я пытался его контролировать, — говорит Дмитрий.

— Мы постоянно собирались и обсуждали возникающие проблемы.

Письменных отчетов я от него не требовал.

Правда, сейчас буду вводить письменную отчетность».

Говоря об отношениях с руководителями подразделений, Матвей отмечал, что отбирал он их вместе с Морозовым из НИИ: «Там люди жили в основном на американские гранты.

Создавали свои центры, финансировали и объединяли вокруг себя специалистов.

Мы пытались с ними со всеми договориться о переходе к нам.

Им приходилось решать — либо продолжать сидеть на фантах и писать только отчеты (по гранту даже не требовались публикации), либо идти в Центр «Биока-да» — а в Центре надо было выдавать реальный продукт к определенному сроку.