Менеджмент. Учебник

Я не защитил диссертацию до сих пор по своей вине.

В профессии иду своим путем.

Сейчас стали платить больше.

Я ушел из МГУ еще и потому, что у меня отец и дед — известные биологи.

Я сейчас заведую лабораторией генной инженерии, и у меня в подчинении 5 человек.

Меня недавно ругали на совещании за то, что я не управляю одним из своих сотрудников.

Но когда мне его давали, никто не спросил, хочу ли я его.

Да, он очень трудный работник, и никто не хотел с ним работать.

Юрьев из сферы, которая мне близка.

Его человеческие качества располагали к доверию.

Он был достаточно открытый человек.

С другой стороны, у него была некоторая жесткость, но ее было недостаточно, и он ушел.

Мне самому этого не хватает.

Себя очень сложно переделать.

Его недостаток — он не быстро все решал.

Проявив жесткость вначале, он не пошел дальше, а снизил темп.

Все очень долго тянулось.

Решая все медленно, Юрьев тем не менее начинал суетиться, когда приезжал Морозов, а после отъезда опять сникал.

Основная головная боль Юрьева была здесь, в Центре.

Морозов приобрел этот корпус с оборудованием, и все начали тащить, что попало — отсюда в Институт.

Юрьев пытался предотвратить это и мирно договориться с институтским начальством.

В результате постоянно шли споры по мелочам.

Документы не подписывались.

Кто-то что-то прятал, утаивал, и Юрьеву приходилось заниматься всем этим.

Царил большой беспорядок.

Морозов приказал просто закрыть двери в корпус, и все прекратилось.

Мягкая политика Юрьева не срабатывала в данной ситуации, и процесс затягивался.

Он пытался сделать как лучше.

Он все-таки был научным работником, но не менеджером.

Я знал, что он москвич, женат.

Когда он уходил, у него родился второй ребенок, а до этого у него болела жена.

Мне кажется, этого недооценивали.

Он ездил сюда через наш подмосковный завод и приезжал уже уставшим.

Профессионально он понимал людей и люди его понимали.

Сложной была задача заставить всех работать в условиях этого беспорядка.

А сложность была в том, что все могли прикрыться.

Каждый был себе на уме и как бы царьком в своем деле.

Он был младше, чем другие.

В науке вообще и в биологии в частности молодым не хватает жесткости.

В последнее время он заметно стал мягче.

Видимо, он решил увольняться.

Но с меня он всегда жестко требовал исполнения.

Отслеживая выполнение задания, Юрьев мог напоминать, но никогда не угрожал.

Переговоры с институтским начальством он вел сам, а если в них участвовал Морозов, то последний был как катализатор.

Чувствуя себя младше, Юрьев боялся обидеть человека.

Проводя совещания, он учился быть руководителем.

Бумаг к совещаникгне готовилось.

Когда он вел совещание вместе с Морозовым, то решалось все быстро.

Было видно, что он очень переживал, когда Морозов его ругал перед всеми.

Его возраст останавливал и меня останавливает.

Находясь здесь, в Центре, Юрьев целыми днями только говорил и обсуждал разные дела с сотрудниками.

Он пытался всех понять; хотел, чтобы всем было хорошо.

В какой-то момент, мне кажется, он упустил скорость.

Всех сильно удивило его решение уволиться.

От него этого не ожидали.

Собрав всех последний раз, он просто давил на каждого, пытался по всему провести свое мнение.

Речь тогда шла о распределении ответственности за закупки химикатов и препаратов.

Обычно он этого не делал.

Он был, видимо, на грани срыва.

Если бы он делал так всегда, то это, наверное, было бы лучше».

* * * Управлением научным Центром основатель «Биокада» после увольнения Юрьева занимается лично.

Он легко оперирует специальными терминами, но рассуждает прежде всего как бизнесмен: «Меня не интересует предмет «биология», меня интересует предмет «менеджмент».

Я своим ученым говорю: «Ваши идеи не стоят ни гроша, пока они не превращены в систему, в бизнес».

Однако он понимает, что вечно это продолжаться не может.

«Мы должны вновь найти и взять кого-то из молодых и подготовить его к должности руководителя Центра», — считает Дмитрий.

1.

Ведомости, 14 июля 2003 / Я экспериментирую над своей компанией 2.

Ведомости, 26 марта 2003 / Бактерии, приносящие миллиард 3.

Ведомости, 29 января 2002 / Своя наука будет у российской фармкомпа-нии 4.

Ведомости, 20 июня 2001 / Дрожжи от Госкомстата 5.

Ведомости, 10 апреля 2003 / Вкратце / «Биокад» заработал 6.

Время МН, 7 февраля 2002 / Чтоб не стать банановой республикой 7.

Время МН, 23 февраля 2001 / Банкиры наконец-то финансируют фармакологию 8.

Коммерсантъ, 24 мая 2002 г.

/ Интервью с Дмитрием Морозовым 9.

Коммерсантъ, 26 ноября 2001 г./Сибирскую язву упакуют в капсулы 10.

The Wall Street Journal, April 12-14 2002 / Russian Tycoon Takes An Unusual Leap Into Biotechnology 11.

The Moscow Times, February 26, 2002 / Capitalizing on Soviet Expertise 12.

Career Forum, 19 мая 2003 / Бизнес XXI века в борьбе за знания Приложения к сводной конкретной ситуацииПриложение 1 Принципы и ценности компании «Биокад» Для выполнения нашей миссии мы подтверждаем наши принципы и ценности: качество, лидерство, инновационность, результативность, групповая работа, внимание к потребителю, уважение к людям.