Меня никто не понимает! Почему люди воспринимают нас не так, как нам хочется, и что с этим делать

Цель 1: добиться от сотрудников вовлеченности

Вам нужно создать атмосферу, в которой сотрудники чувствуют себя хорошо и ощущают принадлежность к организации.

Это помогает работать с большим энтузиазмом и мотивацией, добиваться общекомандных целей. В правильной среде задачи решаются с гораздо меньшими усилиями и трудностями. Сотрудники будут добросовестно выполнять работу. Используйте любые доступные средства, чтобы их мотивировать, в том числе советы, обратную связь и денежное вознаграждение.

Цель 2: добиться от сотрудников продуктивности и эффективности

Добейтесь от сотрудников повышения производительности труда к концу рабочей сессии. Для эффективной удаленной работы важно, чтобы люди выполняли задачи максимально продуктивно. Мы должны понять, можем ли обеспечивать необходимый уровень производительности. Мы не хотим, чтобы сотрудники саботировали цели компании и, например, смотрели телевизор, когда они должны работать. Используйте любые средства для достижения этой цели, в том числе все советы, обратную связь, денежное вознаграждение[67].

Формирование чувства вовлеченности и принадлежности требует более детального понимания личности каждого сотрудника. Для достижения цели 1 требуется сформировать точное впечатление о каждом. Для того чтобы заставить сотрудников быть эффективными (цель 2), это не так важно.

После получения целей «руководители» в течение следующего часа собирали по электронной почте отчеты «сотрудников» и формировали свои впечатления от работы и личных качеств каждого.

Исследователи обнаружили: когда у «руководителя» была цель заинтересовать и вовлечь сотрудников, он более точно различал их индивидуальные особенности. Сильные люди будут обращать внимание на вас, когда это ведет их к достижению цели. Как утверждают Овербек и Парк, большая часть исследований, демонстрирующая предвзятое отношение со стороны сильных, была проведена в условиях, в которых не требовалось уделять каждому особое внимание. Чтобы заставить влиятельных людей лучше вас воспринимать, вам нужно доказать свою необходимость или полезность.

Выйти из тумана силы

Из этого исследования можно сделать важный вывод. Для сильных ваша инструментальность – ключевой фактор. Только он имеет значение. Что сделать, чтобы помочь влиятельным людям достичь своих целей? Они видят вашу пользу? Если они вкладывают свое время и энергию, чтобы «понять» вас, какая потенциальная прибыль от этих инвестиций?

Чтобы быть инструментальным, нужно сначала вникнуть в проблемы и желания сильного человека. Например, это ваш непосредственный руководитель. Вы знаете, что его и ваши задачи на год совпадают. Как ему помочь? Есть ли у вашего руководителя пробелы в знаниях? Большинство из нас хотя бы иногда может самостоятельно планировать свое время. Сначала выполняйте задачи, решение которых облегчает жизнь вашему начальнику. Так ваша ценность в его глазах возрастет.

Вам следует сделать все, о чем он просил вас, а предвосхитив его потребности и выполнив работу, прежде чем он попросит, вы сможете выделиться. У меня была помощница, поступавшая именно таким образом. Она готовила книжные обзоры, зная, что они мне понадобятся; распечатывала документы, прежде чем я успевала попросить их; добровольно взяла на себя неблагодарную и скучную работу с участниками исследования. Я написала ей хорошую рекомендацию и, когда она покинула мою лабораторию и поступила в аспирантуру, неделю была подавлена. Это инструментальность.

Нужно быть не хорошим, а полезным. Каждый раз во время ужина после конференции я немного поражаюсь, как люди рефлекторно льстят и заискивают перед властными людьми. «Я действительно восхищаюсь работой, которую вы делаете», «Я такой большой ваш поклонник», «Ваша маркетинговая стратегия блестящая». Конечно, это может вызвать улыбку.