Меняйся быстрее, чем наступит завтра

Лия, заведующая отделением крупного банка, сопротивлялась необходимости адаптироваться к использованию цифровых технологий. Она просто не чувствовала, что ее клиенты испытывали потребность в этом инструменте. В конце концов, клиентов устраивала тактика банка. Если бы им был нужен именно интернет-банкинг, они уже давно бы ушли в другой.

Однако реально: клиенты были лояльными или зависимыми?

Ответить на этот вопрос Лие, менеджеру банка, было сложно потому, что состав клиентов ее отделения годами оставался прежним. Без сомнения, люди хотели получать услуги, которые предлагал банк. Иначе почему возвращались?

Но если бы Лия была руководителем нового типа?

Она смогла бы увидеть, что нежелание банка предоставить клиентам возможность попробовать интернет-банкинг вынуждало людей пользоваться инструментами, которые все быстрее устаревали. Почему это произошло? Потому что Лия и ее коллеги боялись обнаружить, что способны допустить ошибку.

Если бы сотрудники отделения Лии позволили клиентам сделать выбор между цифровой и традиционной технологиями, они бы выяснили, чего на самом деле хотят заказчики, и смогли бы обеспечить их дальнейшую лояльность.

Когда Лия представила себя на месте CEO, на нее снизошло потрясающее прозрение. Она никогда не считала, что ее действия приводили к нежелательным последствиям. Занятая ею позиция неприятия нововведений заставляла ее воспринимать клиентов как данность. Собственными действиями Лия формировала у них зависимость, которая неминуемо должна была бы вызвать возмущение. Лишь после того как ей предложили поставить себя на место руководителя и посмотреть на ситуацию со стороны, она смогла оценить обстановку объективно.

Поставьте себя на место нового CEO

А теперь пришла пора вам поставить себя на место нового CEO. Когда вы окажетесь в этой роли, не забудьте представить, что вы изучаете широкую перспективу как бы сквозь комплект цветных стекол и оцениваете ее по следующим четырем критериям: операционная эффективность, актуальность для клиентов, операционная актуальность и рыночная актуальность. Оценивая себя по каждому критерию, задавайте себе вопросы: какое значение эти тенденции имеют для эффективности в настоящее время? И как они повлияют на продуктивность в будущем?

♦ Жалобы клиентов. Насколько велик разрыв между желаемыми и реальными результатами? Ключевым показателем могут послужить жалобы клиентов. (Если вы собираетесь заняться преобразованием собственной личности, рассмотрите мнения ваших родственников или друзей о привычке, которую вы хотите сформировать или бросить.)

♦ Потребительские тенденции. Чего ваши клиенты хотят сейчас и чего они захотят в будущем? Правильная оценка этих тенденций поможет вам сохранить их релевантность, то есть значимость.

♦ Технологические тенденции. Достаточно ли внимания вы уделяете технологиям, которые сегодня используют ваши клиенты и конкуренты? Какие технологии вредят другим идеям и могут ли они оказать негативное воздействие на вашу? Используете ли вы инструменты, которые позволяют вашим клиентам находить и предлагать новые решения?

♦ Конкурентные тенденции. Вы живете не в вакууме. Ваши конкуренты используют собственную стратегию и изменяют ситуацию на рынке. Внимательно следите за их тактикой.

Цель этого задания не только в том, чтобы помочь вам понять, как новые тенденции и технологии повлияют на эффективность и актуальность перемен или на ваше поведение, а в том, чтобы вынудить вас подойти к принятию решения с позиции CEO. Оно должно помочь вам осознать трудности, с которыми сталкивается руководитель, и сделать соответствующие выводы, которые обеспечат стабильность вашего самоощущения, роста и процветания.

Каждый из названных критериев может оказывать непосредственное влияние на то, как вы определяете собственную стратегию и взаимодействуете с коллегами и клиентами. Кроме того, они должны нацелить вас на повышение эффективности в будущем, хотя никогда не дадут вам конкретных рекомендаций. Принимать решение вам придется самостоятельно.

Помните, что смелую, объективную оценку ситуации нельзя заменить ничем. А это означает, что никто вместо ВАС не сможет взглянуть в лицо реальности.

Эмоциональное отрицание

Недавно одна страховая компания затеяла грандиозную модернизацию. Прежде чем приступить к действиям, члены команды, отвечающей за осуществление программы перемен, провели детальный анализ ситуации, похожий на упражнение «Поставьте себя на место нового CEO», только в более широком масштабе. Все признаки указывали, что они на верном пути. Высшее руководство было полностью на их стороне.

Заручившись полной поддержкой сверху, они активно приступили к делу… только чтобы обнаружить, как энтузиазм почти сразу начал угасать.

Почему?

Один из топ-менеджеров оценил ситуацию следующим образом: «Мы ведем себя как алкоголик, который сам пришел в реабилитационный центр, но в глубине души надеется, что врачи принесут ему выпить».