Меняйся быстрее, чем наступит завтра

♦ Каждому, кто использует такое высказывание, мой вопрос на засыпку: «Вы внимательно прислушиваетесь к клиентам? Может быть, они уже не раз говорили вам, что хотят чего-то подобного». Но это не единственная проблема с подобной отмазкой. Дело вот в чем: пока вы будете ждать, что ваши клиенты вам что-то посоветуют, они могут передать свою идею вашим конкурентам.

♦ «Эти изменения меня не касаются». Я знаю, куда вы клоните. Вы хотите сказать, что эти изменения не затрагивают лично вас, вашу сферу, ваше подразделение, ваш регион и т. д. Это классический аргумент типа «я согласен, но…», который позволяет вам уклониться от ответственности. Используя это возражение, в сущности, вы хотите сказать, что живете в какой-то другой реальности, чем та, в которой все остальные, и что факторы, которые воздействуют на всех, не касаются вас. На самом деле это иллюзия, причем очень опасная. Вы действительно хотите стать последним, кто поднимется на борт?

♦ «Не сейчас, это неподходящее время». Еще одна попытка уклониться от ответственности, используя прием «да, но…». На этот раз внимание сосредоточено на выборе времени, а не на роли. «Да, это правильный подход для движения вперед… – и тут в игру вступает большое “но”): – …но время выбрано неудачно. Дайте мне еще немного времени». (Думаю, лет десять хватит!)

♦ «Мы уже это пробовали, но ничего не вышло».

Что вы пробовали? Почему потерпели неудачу? Что было плохим: идея или исполнение? У вас были необходимые для успеха инструменты, навыки, настрой? И разве провал первой попытки означает, что идея была плохой или что потребность в переменах исчезла?

♦ «У меня нет денег / Это не предусмотрено бюджетом». Очень слабый аргумент. Легче всего свалить ответственность на отдел финансового планирования или на недостаточное выделение средств вашему подразделению. Конечно, вы или ваше предприятие еще не успели выделить средства на эти нововведения, но в бюджеты обычно включаются только текущие операции. Главный вопрос в другом: что вы не хотите сокращать в вашем бюджете?

Все эти фразы типичны для людей, эмоционально реагирующих на перемены. Однако используемые ими аргументы часто являются лишь тонкой внешней оболочкой, скрывающей более глубокие опасения. Давайте выясним, что происходит на самом деле. Исследуем реальные страхи, спрятанные за отговорками, и используем информацию для достижения готовности к будущему.

Когда дело доходит до изменений, чувства часто берут верх над разумом. Как нам в подобных ситуациях одержать победу над своими эмоциями? Чтобы ответить на этот вопрос, я приведу два сценария, в которых за поверхностным отторжением прятался подспудный эмоциональный страх.

Опасение получить травму

При планировании работы с клиентами в онкологическом центре важно учесть все нюансы, каждую мелочь: от интерьера приемного покоя до простых услуг, доступных в каждом процедурном кабинете. Однако можно спроектировать самый комфортный центр на свете, но если его сотрудники не будут должным образом вовлечены в процесс перемен, пациенты будут чувствовать себя неуютно.

Когда в онкоцентре, куда нас пригласили разработать подобный проект, у медсестер возникла проблема с эмоциональной вовлеченностью, меня удивило их нежелание вступать в достаточно тесный контакт с пациентами. Несмотря на то что им было хорошо известно, насколько важна для больных эмоциональная связь, они старались соблюдать максимально возможную дистанцию в отношениях с ними.

Мы расспросили медсестер о причинах такого поведения. Они объяснили, что это был их способ самосохранения. Медсестрам было невероятно тяжело постоянно наблюдать мучения, которые испытывали их пациенты, и смириться с тем, что некоторые из них не выживали. Потому они и не хотели принимать судьбу пациентов близко к сердцу. Они боялись, что это может нанести им серьезную душевную травму.

Одна из медсестер прямо заявила: «Я больше не хочу ходить на похороны».

При дальнейшем изучении проблемы мы осознали, что многие сестры воспринимали страдания и смерти пациентов как свидетельство своей неспособности наладить с ними тесную связь. Несмотря на все их усилия, большинству пациентов не становилось лучше.

Благодаря пониманию глубоких эмоциональных причин мы решили применить подход, направленный на преодоление фрустрации[17] и чувства беспомощности медсестер. Мы начали проектировать жизнь пациентов как процесс, а не как пункт назначения и предложили медсестрам исполнять роль персональных проводников на этом пути. Им больше не нужно было чувствовать себя ответственными за исход болезни пациента. Вместо этого они могли вести себя как компаньоны своих подопечных.