Мягкий босс – жесткий босс. Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых

Именно из одной или нескольких подобных управленческих ошибок начинает формироваться проблема под названием «незаменимый сотрудник». Внешне его поведение чем-то схоже с потерявшим мотивацию: он не хочет соблюдать общие требования, объем выполняемых им функций и задач не растет, а иногда и уменьшается. Но только он не страдает, а ведет свою игру, целенаправленно повышая в ваших глазах и в глазах всего коллектива свою значимость, авторитет, власть и т. д. То есть извлекает немалые бонусы из своей незаменимости.

Я видел примеры и трехдневной рабочей недели только для одного сотрудника, и завышенный нерыночный уровень оплаты труда, и бесконечные пререкания, и неподчинения со стороны сотрудника, и многое другое. Такой сотрудник прекрасно знает, что вы его не уволите, поскольку вы в нем нуждаетесь, он управляет вами в своих корыстных целях либо как минимум не позволяет вам управлять им для целей компании.

Этапы решения проблемы

Этап 1. Создание субъективной силы безразличия. «Лекарство» здесь одно – сила безразличия. Пока ее у вас не будет, вы не сможете даже подступиться к решению этой проблемы. Сядьте и напишите на листке бумаги: «Он (она) уволился (уволилась). План моих действий». Не объем потерь, не размер паники, а именно пошаговый план действий по решению возникшей ситуации. Как и кому вы будете передавать клиентов и информацию, как и кого будете принимать и обучать и т. д. Если это для вас слишком сложно, привлеките к составлению такого плана близких людей. Не забывайте, что нередко проблему можно решить с помощью аутсорсинга функции.

Теперь напишите все положительные последствия от ухода данного сотрудника. Например:

1. Моя власть станет больше.

2. Мне будет легче влиять на остальных сотрудников.

3. Я буду меньше времени тратить на споры и пререкания сотрудников.

4. Новый сотрудник будет полностью привержен мне, а платить я ему буду меньше.

5. Я смогу наконец выдвинуть ко всем одинаковые требования.

6. Другие сотрудники расцветут и станут приносить бо́льшие результаты, чем прежде.

7. За три месяца я смогу устранить все негативные последствия от его ухода.

Как только поймете, что сценарий «уход сотрудника» в целом для вас не хуже, чем сценарий «все как есть», вы готовы к дальнейшим действиям. Теперь субъективно ваш подчиненный уже не является для вас незаменимым.

Этап 2. Лишение объективной незаменимости. Следующая задача – чтобы «незаменимый» сотрудник перестал быть незаменимым объективно и, как следствие, почувствовал конкуренцию и свою заменимость. Создать конкуренцию можно следующими методами:

1. Обучение имеющихся сотрудников тем навыкам и функциям, которыми сейчас владеет только «незаменимый». Причем это обучение можно поручить даже самому «незаменимому», если вы уже не боитесь его потерять и обладаете реальными полномочиями, чтобы наказать его в случае невыполнения им задачи по обучению. Однако лучше совмещать разные методы: внешнее обучение, самообучение, стажировку, обмен опытом и т. д.

2. Если на «незаменимом» завязано непропорционально много клиентов или это очень важные клиенты. Может помочь частичная передача имеющихся клиентов, которые завязаны на «незаменимом», в отдел обслуживания клиентов («фермерам» – на языке Нила Рэкхема). А «хантерам» (менеджерам по привлечению клиентов, в том числе и «незаменимому») поставить новые планы по привлечению.

Допустим, часть менеджеров по продажам вы переквалифицируете в группу обслуживания клиентов: теперь они не привлекают новых клиентов, а обслуживают имеющихся. Остальные менеджеры отдают постепенно в течение года всех своих клиентов в группу обслуживания, а сами выполняют планы по привлечению новых. Соответственно должна измениться и система оплаты труда. «Хантеры» получают гораздо больший процент, чем раньше, и к тому же получают свои проценты в течение первого года после привлечения клиента. А группа обслуживания получает меньший процент, чем раньше, но больший оклад. В итоге уровень оплаты труда при качественной работе и «хантеров», и «фермеров» должен даже вырасти после реорганизации. Соответственно такую реорганизацию отдела продаж можно использовать для передачи части (даже 20 % в качестве первого шага будет достаточно) имеющихся клиентов «незаменимого» в группу обслуживания.

3. Принятие нового сотрудника со схожими квалификацией и навыками. Руководители часто рассказывают, как принятие выпускника вуза или даже студента на небольшую зарплату уже решает проблему с «незаменимым». Выпускник привержен, работоспособен, послушен, не пререкается, с удовольствием обучается и набирается опыта. Уже через полгода он, как правило, начинает серьезно дышать в спину «старичкам». Если такой сотрудник за полгода успешно набрался опыта, ему уже можно поручить какую-либо работу, оправдывающую повышение ему зарплаты. И он будет работать, приносить пользу компании. При этом все будут чувствовать, что он «запасной игрок», готовый в любой момент «выйти на поле».