Миф о многозадачности. К чему приводит стремление успеть все

– Что я могу поделать? Я же не могу всегда быть для них доступной. Вот почему мне приходится закрывать свою дверь. Иначе люди постоянно будут приходить сюда и задавать мне вопросы, – она сокрушенно вздохнула.

Фил стер вопросительный знак на листе блокнота, а потом дважды подчеркнул слово. Теперь оно стало выглядеть так:

– Если вы дадите свои сотрудникам четкое когда – такое когда, на которое они могли бы положиться, страх уйдет. Они научаться рассчитывать на это когда и научатся до поры до времени держать при себе большинство вопросов, которые у них возникают. А если ваши сотрудники научатся рассчитывать на когда, а не на срочную необходимость поговорить с вами, вы увидите, что необходимость переключаться между задачами серьезно пойдет на спад.

– Но как я могу дать своим сотрудникам это когда? – Хелен сокрушалась все больше. – Большую часть времени я не в силах контролировать даже саму себя, не говоря уж о своем расписании на день.

Фил заговорил медленно и тихо, стараясь уменьшить отчаяние Хелен.

– Есть два простых способа создать четкие когда для ваших сотрудников, – Фил написал на листе блокнота под большим КОГДА два пункта.

КОГДА

1. Распланируйте регулярные встречи.

2. Задайте четкое ожидание вашей доступности.

Хелен прочитала эти пункты очень внимательно. Затем она перечитала их.

– Ладно. И что это означает?

Встреча

– Сначала давайте поговорим о регулярных встречах, – приступил к объяснению Фил. – В качестве примера возьмем, пожалуй, Салли. Подозреваю, что она – именно тот человек, которого вам приходится видеть особенно часто.

На устах Хелен заиграла улыбка.

– Если десять раз в день считается «часто», то я, пожалуй, соглашусь.

– Принято, – Фил показал Хелен большой палец. – А поскольку вы встречаетесь с Салли не один раз в день, осмелюсь предположить, что на ваши регулярные встречи ежедневно уходит не менее тридцати минут.

– Вы уверены, что так мало? – спросила Хелен. – Каждый день мы проводим с ней гораздо больше времени.

Фил спокойно продолжил, словно заранее знал, о чем его спросит Хелен.

– Заметьте, что, поскольку вы обычно переключались между задачами, время, которое вы проводили с Салли до этого момента, было крайне неэффективным. Вы наверняка тратили на разговоры вдвое больше времени, чем вам действительно было необходимо.

– Если не больше, – фыркнула Хелен.

Фил улыбнулся в знак согласия.

– Я беру тридцать минут в день всего лишь условно. Вы запросто можете изменить это число, в зависимости от обстоятельств.

Но вернемся к встречам. Если бы вы могли проводить тридцатиминутную встречу с Салли каждый день, в какое время это сделать лучше всего? Какое время удобно для вас обеих?

Хелен задумчиво постучала по столу пальцем.

– Ну, думаю, это наверняка примерно через час после прихода Салли на работу. Обычно именно в это время она начинает подыскивать всевозможные срочные и крайне неотложные вопросы, которые просто необходимо мне задать, поэтому пусть будет 10 часов утра.

– Отлично. – Фил записал на листе блокнота под пунктом «Повторные встречи»: один раз ежедневно, по 30 минут, 10:00. – Вы только что создали для Салли когда. Как только вы начнете действительно практиковать с ней такие ежедневные встречи, она уже будет точно знать, когда можно ожидать возможности с вами поговорить.

– О, я понимаю, – вставила Хелен.

– Эта простая встреча способна на настоящие чудеса. – Фил заговорил более оживленно. – Как только мои клиенты начинают практиковать такие встречи со своими сотрудниками, частота переключения между задачами у них значительно снижается. А случайные прерывания постепенно прекращаются. Почему это происходит, как вы думаете?

Фил терпеливо подождал, пока Хелен обдумает свой ответ.

– Могу предположить, – неуверенно начала она. – Салли, например, в таком случае точно бы знала, что у нее будет возможность со мной поговорить. Она придерживала бы большую часть своих вопросов до этой встречи. Я права?

– Да, вы все поняли правильно, – сказал Фил одобрительно. – Конечно, в случае действительно крайней необходимости она предупреждала бы вас о происходящем заранее, не дожидаясь плановой встречи. Между тем основную часть того, что происходит в бизнесе в течения дня, по сути, не так уж необходимо срочно выполнять. Нормальные рабочие моменты начали восприниматься вашими сотрудниками как нечто чрезвычайное только из-за страха, что им никогда не удастся обсудить их с вами.

Весь секрет в том, что нужно быть готовым к этим встречам и иметь под рукой систему, позволяющую заранее знать о том, что вы будете обсуждать. Правда, это уже предмет разговора для другого дня.

– Мне что, предстоит распланировать регулярные встречи с каждым сотрудником моей компании? – засмеялась Хелен. – Мне же только этим и придется заниматься!

Фил улыбнулся.