Мій бос — ідіот

Коли начальник на полі втрачає м’яч, це зазвичай є наслідком його чи його (не)вміння балансувати між своїми ролями керівника та спеціаліста. Часто йдеться про завдання, яке вимагає управлінських і лідерських якостей, і майже кожного разу діяльність керівників гальмує щось, що має відношення до їхнього ролі як спеціаліста.

Час мені зізнатися вам у чомусь. Модель 3К не така, як я писав вище. Вона теж містить три К — «контроль» — але дещо інші:

1. Контроль за виконанням.

2. Контрольне оцінювання.

3. Контрольна стійкість.

Контроль за виконанням

Контролювати виконання ваших доручень підлеглими не так вже й складно. Просто моніторте процес і регулярно цікавтеся: «Ви робите те, про що ми домовились?» Як завжди, практичне втілення цього принципу буде варіюватися залежно від кольору.

До червоного вам потрібно підійти одразу й напряму. Або він виконав завдання, або відклав його на невідомо коли. Все залежить від того, чи вважав він ваше завдання важливим. Якщо ні, він відклав його. Є ризик, що червоний підлеглий ніколи не повернеться до того завдання. Вам потрібно подивитися, чи справді він взявся його виконувати.

Жовтий підопічний уже встиг усім розповісти про те, яке захопливе завдання він щойно отримав. «Це буде справді цікаво, на нас чекає світле майбутнє». Іноді жовтий починає працювати сповнений ентузіазму, але дорогою він наражається на якусь проблему. На жаль, це призводить до того, що жовтий перериває виконання завдання і чекає, коли натхнення знову його осяє. Допоможіть йому повернутися до виконання вашого завдання, інакше щось інше цілком поглине його увагу.

Зелений працівник ще не розпочав роботу. Можливо, тому, що якось день сьогодні не задався. Допоможіть йому розпочати роботу над вашим завданням. Можливо, ви не повністю переконали його, що це завдання справді таке важливо. Але це не має вас сильно турбувати. Сині — лояльні працівники, вони виконують свою роботу, тож найшвидше виконають і ваше завдання.

Ваші сині підлеглі… Що ж, найімовірніше, вони вже почали планувати процес виконання вашого завдання. Вони записують його у свій календар, але перший крок — не робити те, про що ви просили. Натомість спершу вони планують розпочати роботу над вашим завданням. Сині не забудуть, що вони повинні виконати завдання, але їм може знадобитися ваша допомога, щоб загнати лопату в землю, а далі вони копатимуть заповзято та якісно. Допоможіть їм почати рухатися, послухайте їхні аргументи, чому варто переосмислити все ще раз; а потім переконайтеся, що вони почнуть робити те, про що ви їх просили.

Контрольне оцінювання

Вам потрібно відстежувати, як іде робота. Навіть якщо сама думка про оцінювання чиїхось зусиль викликає у вас біль у животі, ви все одно не маєте вибору. Йдеться не про те, що ви маєте кожному підлеглому ставити якусь оцінку. Я кажу, що вам треба регулярно перевіряти, чи роблять вони те, що ви попросили, і до того ж так, як ви просили це зробити, і за тим графіком виконання, який ви встановили. А може вони раптом почали робити щось геть інше?

Іноді стається так, що ваша робота полягає в тому, щоб скеровувати зусилля підлеглих на виконання того, про що ви колись домовились. Звісно ж, ви дослухаєтеся до хороших ідей, які виконавці можуть підкинути вам у процесі реалізації задуманого, однак часто йдеться про те, що ви контролюєте виконання роботи згідно із задуманим планом.

Ви також повинні надати зворотний зв’язок, і до цієї теми я повернуся в розділі «Зворотний зв’язок». Інколи все йде за задуманим планом, інколи ж ви повинні вжити заходів і скоригувати роботу. Зробіть це. Будьте відповідальні. Не живіть у країні «Сподівання», у якій усе саме собою колись успішно владнається.

Однак найважливіше, що стосується контролю, ми маємо в останньому, третьому, пункті:

Стійкість, до того ж «контрольна»

У вас є те, що треба? Повертатися до чогось знову і знову, і знову, і..?

У тому, скільки разів ви можете знову й знову підходи до колеги Y та контролювати, як він виконує ваше завдання, вирішальну роль відіграє ваш колір. Існує низки причин, з яких усе може вийти не так, як було задумано. Ви, напевно, знали, що робите, коли делегували комусь саме завдання Х. Якщо ви у серпні сказали, що завдання Х — важливе, я припускаю, що у жовтні воно все ще важливе.

Я пояснив ситуацію на щомісячній нараді. Вони сказали, що зрозуміли, я свою роботу зробив.