Миссия, люди и я. Уроки бывшего командира отряда «Дельта»

Конечно, существовал лишь один способ добраться до «пустышек» и вернуться на нашу островную базу в ту же ночь. Нам нужно было запихнуть как можно больше людей в большие, неуклюжие, тяжелые вертолеты СН-47 и пролететь восемь часов к пустым целям на окраине Кандагара. Там мы должны были раздобыть любые сведения, которые могли просто быть поблизости, сесть в свои вертолеты и улететь обратно к своим палаткам. Вся миссия должна была сниматься военными операторами.

Несмотря на то, что ни одна из указанных целей не несла для нас никакой угрозы, риск несчастных случаев и досадных случайностей был огромен. Это должен был быть самый долгий перелет военного вертолета в истории — по тысяче миль в каждую сторону. Выход на цель создавал огромную нагрузку на пилотов, предъявлял огромные требования к надежности техники. Посадка в районе цели также была рискованной, потому что любой враг в радиусе десяти миль точно знал бы, что происходит, и устремился бы в тот район, просто чтобы сделать пару выстрелов в медленно перемещающиеся «летающие дома», когда они попытаются приземлиться или взлететь. Мы были обеспокоены, у нас было много вопросов. Но когда офицер разведки закончил инструктаж и задал вопросы, все обсуждение свелось к материально-техническому обеспечению, касавшегося того, как снять фильм, отредактировать его и отправить в Соединенные Штаты для показа в ночных новостях.

Я и мои товарищи по подразделению начинали понимать совершенно новую реальность относительно нашей роли в глобальной войне против террористов. Вместо того чтобы засучить рукава, погрузиться в работу и начать разрабатывать нестандартные концепции и идеи для самых чувствительных миссий ради нашей страны, мы теперь оказались в центре огромной иерархии принятия военных решений, чьи щупальца протянулись на шесть тысяч миль назад через океан, во Флориду и Вашингтон, округ Колумбия. В предыдущих операциях подобного рода расстояния препятствовали непосредственному участию в реальном времени удаленных начальников и штабных офицеров, но афганская кампания положила начало новой динамике командования и управления, в корне изменившей то, как американские военные думают, принимают решения и реализовывают тактику и стратегию в военное время. Эта технология стала известна под аббревиатурой из трех букв: Ви-Ти-Си.

Эти три буквы расшифровываются как видеоконференция. Первоначально эта технология была разработана и усовершенствована в Военно-морских силах, чтобы офицеры могли более эффективно общаться между кораблями в море. В Сухопутных войсках ее начали использовать с середины 90-х годов, начиная с кампании в Боснии. В те первые дни планирования на необитаемом острове мы проводили по меньшей мере пять часов каждый день, сидя вокруг затемненных конференц-палаток, прижавшись друг к другу, как лемминги, наблюдая, как штабные офицеры по всему миру читают слайды PowerPoint, а затем разглагольствуют обо всем, о чем им хотелось поговорить. От тридцати до пятидесяти руководителей разных рангов одновременно были вынуждены выслушивать лекции старших офицеров о том, что каждый из них думает, что кто-то на ступень выше их думает, что мы должны делать дальше и тому подобное. Не было никакого реального совместного обмена мнениями, который, если бы это было разрешено, мог бы действительно сделать эту технологию полезной. Вместо этого протокол видеоконференции предусматривал, что мы все сидим вокруг, и стоически выслушиваем генерала из вышестоящего штаба — единственного, кому было разрешено говорить. Такой формат был полной противоположностью тем совместным сеансам свободного мышления и мозговых штурмов, которые мы проводили на наших конспиративных квартирах в Боснии.

Главным преимуществом видеоконференции было и остается то, что она повышает ситуационную осведомленность, [8] однако это ложное чувство ситуационной осведомленности. Генералам в Тампе, во Флориде, уставившимся на плоский экран в своих штаб-квартирах, наш генерал казался парнем, находящимся на земле. Они постоянно подчинялись ему во всех решениях, касающихся противника, погоды и местности в Афганистане. Ведь он был здесь, на месте, не так ли? Однако хотя мы были на пять тысяч миль ближе к Афганистану, чем штаб в Тампе, мы все еще находились почти в тысяче миль от оккупированной врагом территории. Хуже того, мы были заперты в кондиционированных палатках посреди пустыни, на острове. Технологии, которые устраняют эффект расстояний, такие как видеоконференции требуют внесения значительной поправки к руководящему принципу «человека на земле». «Кислотный тест» (1) на проверку релевантности принципа «человека на земле» состоит в том, чтобы выяснить, обладает ли он неявными знаниями, которые развиваются из непосредственного опыта и действий в реальной среде. Когда речь заходит о неявном знании, обычно работает такое правило, — чем ближе человек находится к окружающей среде, тем больше вероятность того, что он обладает неявным знанием. Однако, когда речь заходит о неявном знании, слово близко означает не только расстояние.