Мне жаль, но это инстинкт. Как животная природа управляет нами и что с этим делать

Лидеры могут покончить с ястребиным поведением и стимулировать товарищество и сотрудничество, показав пример вороньего поведения. Генеральный директор LinkedIn Джефф Уиндер сделал именно так, когда акции компании резко упали в 2016 году. Вместо того чтобы обналичить свой бонус в размере 14 миллионов долларов, он передал деньги сотрудникам, повысив моральный дух и чувство принадлежности к компании на время, необходимое, чтобы цена акций восстановилась до первоначального уровня.

Иногда кризис, если правильно его подать, может создать между коллегами такие связи, что они действительно почувствуют себя частью семьи и будут готовы инвестировать друг в друга ради общего блага. Во время кризиса COVID-19 у компаний по всему миру была возможность объединиться, чтобы сохранить рабочие места. На фоне значительного снижения доходов издательского бизнеса BuzzFeed сократила зарплату почти каждому сотруднику, а генеральный директор Джона Перетти отказался от своей зарплаты. Другие организации из самых разных отраслей промышленности последовали его примеру. Чак Роббинс, генеральный директор технологического конгломерата Cisco Systems, сказал в интервью Bloomberg: «Мы ведём активную работу, пытаясь помочь людям, которые оказались под ударом, так зачем нам ухудшать ситуацию?» Почти все компании, пострадавшие во время пандемии, пошли на различные уступки, от сокращения заработной платы до неоплачиваемых отпусков. Все они старались удержаться на плаву и оставить своих сотрудников на борту корабля.

Без чувства сопричастности компаниям в любой кризис легко было бы превратить своих сотрудников в ястребов. Все они отчаянно пытались бы обезопасить себя лично, что привело бы к окончательному краху организации и безработице для её бывших сотрудников.

Вырваться из круга

Показывая свою уязвимость и великодушие, вы даёте другим возможность ответить взаимностью и вырваться из порочного круга ястребиного поведения. В 1980 году Роберт Аксельрод, профессор Мичиганского университета, предложил теоретикам игр посоревноваться, представив стратегии, которые были либо кооперативными (ворона), либо эгоистичными (ястреб) в различных контекстах. Когда стратегии начали сравнивать, быстро проявились некоторые закономерности. Аксельрод определил, что один из самых разрушительных паттернов возникает, когда ворону неправильно воспринимают в игре как ястреба. В этом случае другой игрок прибегает к ястребиным тактикам для самозащиты. Первый игрок, в свою очередь, тоже ведёт себя как ястреб – даже несмотря на то что он ворона, – и поэтому модель деструктивного поведения закрепляется в ущерб обоим игрокам.

Мы часто оказываемся в подобных ситуациях на работе и в жизни: один человек видит то, что ему кажется несправедливостью, и, вместо того чтобы простить другого или поговорить с ним о проблеме, пытается ответить на случайную ошибку. Из-за этого мы постоянно бродим кругами в таких конфликтах. Недавно я вела консультацию для небольшой группы из 20 генеральных директоров в Огайо. Когда я начала оспаривать некоторые их убеждения, я увидела, как один мужчина откинулся назад в своём кресле, скрестил руки на груди и нахмурился. На семинарах, подобных этому, я прошу участников активно оспаривать идеи, которые я им презентую, и участвовать в обсуждении. Считав язык его тела, я поняла, что меня ждёт словесная баталия.

Конечно же, он начал доказывать свою точку зрения отвергая некоторые идеи, которые я только что представила ему и его коллегам. Мои инстинкты взяли верх, и я бросилась в ответную атаку. Так прошла большая часть презентации, причем дискуссия становилась всё более жаркой – мы начали переходить на личности. Я отчётливо помню, как наблюдала за ним во время перерывов и не слишком доброжелательно думала о нём, как о человеке. Я активно избегала находиться рядом с ним и видела, что он делал то же самое. Мы оба неявно, но отчётливо показывали друг другу пренебрежение.

Ближе к концу дня я дала группе упражнение, в котором участники должны были произнести вслух один важный вывод из семинара. Мы давали слово каждому в комнате, и все по очереди принимали участие. Семинар получал ошеломительные положительные отзывы. Но вот пришла очередь того мужчины.

– Знаете, большую часть дня вы мне не очень нравились, – сказал он. И замолчал. Я горжусь тем, что не стремлюсь нравиться другим, пока приношу им пользу, но этот комментарий задел меня за живое. Это было не по теме семинара.

Это было оскорбление в ситуации, когда он мог промолчать. Я собралась с духом, чтобы подготовить ответный удар. К счастью, прежде чем я успела сказать хоть слово, я увидела сдвиг в его поведении. Его поза изменилась. Он наклонился ближе к столу и ко мне. Там, где только что был хмурый взгляд, я уловила легчайший изгиб губ. Слова застряли у меня в горле, когда он продолжил говорить.

– Я был неправ. Я защищался и злился на ваши слова и выплеснул этот гнев на вас, потому что это было проще, чем пересмотреть собственное поведение, – сказал он.