Мои годы в General Motors

И мы действительно взяли курс на расширение. За четыре года, с 1950 по 1953 год, мы потратили 1,279 млрд долл. на новые заводы и оборудование, и около трети от этой суммы ушло на обеспечение военного производства. Однако в этот период наши доходы ограничивались налогом на сверхприбыль и нашей политикой, которая определяла меньшую норму прибыли для военного производства, чем для коммерческого. В итоге мы смогли реинвестировать в бизнес 871 млн долл. после выплаты дивидендов на сумму 1,6 млрд долл., составившую 65 % от чистого дохода. Этот реинвестированный доход вместе с амортизационными отчислениями в сумме 563 млн долл. превысил расходы на оборудование (1,279 млрд долл.) лишь на 155 млн долл. Поэтому нам было доступно только 155 млн долл. для других целей, таких как авансирование поставщиков стали и оснащение инструментами для производства военной продукции. Инфляционные расходы тоже оставили свой след в структуре капитала корпорации. В период с 31 декабря 1949 года по 31 декабря 1953 года чистый оборотный капитал несколько уменьшился, несмотря на необходимость в дополнительном капитале в результате увеличения продаж в долларах на 76 %.

В начале 1954 года, когда наши финансовые ресурсы уже начали сокращаться, мы объявили перспективную программу расходов на оборудование, предполагающую затраты в 1 млрд долл. в течение двух лет. Эту программу мы разработали для обеспечения наших автомобилестроительных подразделений дополнительными мощностями, необходимыми для удовлетворения потребностей растущего рынка и модернизации имеющихся средств. Кроме того, нам пришлось существенно вложиться в оборудование для производства автоматической трансмиссии, двигателей V-8, гидроусилителей руля и тормозов.

Начиная такую масштабную программу в условиях инфляции, мы понимали, что если мы хотим и дальше выплачивать значительную часть ежегодных доходов в виде дивидендов, необходимо привлекать новый капитал. К концу 1953 года комитет по финансовой политике рассмотрел эту проблему и предложил выпустить долговые ценные бумаги. Однако в отличие от ситуации 1946 года страховые компании и другие институциональные инвесторы не имели избыточных фондов, фонды могли стать доступными только через некоторое время. Поэтому мы вышли на открытый рынок и в декабре 1953 года продали облигации сроком на 25 лет со ставкой 0,75 % на сумму 300 млн долл. Поступления после вычета комиссии андеррайтеров составили 298,5 млн долл. Это был впечатляющий успех.

Однако этого все равно было недостаточно. В январе 1955 года мы расширили программу расходов на оборудование с 1 до 1,5 млрд долл. (а затем до 2 млрд долл.). Анализируя наши будущие требования к капиталу, мы решили, что придется еще раз привлечь внешние средства. В марте президент корпорации Кертис выступил перед сенатской комиссией по банковскому делу и валюте:

«Наше недавнее решение продолжить поиск внешнего капитала стало результатом анализа наших будущих требований к нему. Мы проводили анализ на основе прогнозов экономических тенденций и состояния высококонкурентного автомобильного рынка и пришли к заключению, что нам необходим дополнительный постоянный собственный капитал в сумме 300–350 млн долл., если мы хотим вносить вклад в развитие страны и удовлетворять растущий спрос на производимые нами товары, сохраняя при этом прежнюю политику дивидендов».

В феврале 1955 года мы предложили держателям простых акций право подписки на 4 380 683 новые акции номинальной стоимостью 5 долл., по одной акции на каждые двадцать находящихся во владении акций. Цена подписки на каждую новую акцию составляла 75 долл. К дате окончания этого предложения мы продали 96 % акций. Предлагаемые акции были подписаны группой из 330 андеррайтеров, которые должны были подписать только 12,8 % выпуска. Чистые привлеченные средства составили около 325 млн долл. после выплаты комиссии андеррайтерам. На тот момент это был крупнейший в США выпуск акций промышленной компании. Весьма успешный результат подтвердил правильную оценку рынка в то время, когда многие эксперты считали выпуск такого объема акций рискованным.