Мои годы в General Motors

Наша кадровая служба, конечно, занимается гораздо более широким кругом вопросов, чем льготы для сотрудников. Она осуществляет общий надзор за набором персонала и обучением работников. Мы особенно гордимся программой обучения цеховых мастеров. Мы всегда заботились о поддержании высокого морального духа у наших бригадиров и мастеров. В 1934 году мастера были переведены на помесячный оклад, а в 1941 году мы постановили, что их зарплаты должен быть как минимум на 25 % выше, чем самые высокие зарплаты работников, которые находятся под их руководством. Кроме того, наши мастера, которые являются руководителями низшего звена, с первых дней Второй мировой войны получали сверхурочные, хотя согласно федеральному Закону о справедливых условиях труда работодатель не обязан оплачивать сверхурочные руководящим работникам. Но, пожалуй, важнее всего для поддержания высокого морального духа у наших мастеров солидная поддержка, которую мы им оказываем в вопросах соблюдения дисциплины и трудовых нормативов. Им известно, что согласно штатному расписанию они относятся к руководящим кадрам.

Таким образом, заслуги нашей кадровой службы куда значительнее, чем широко известные переговоры с профсоюзом работников автомобильной промышленности. Уже в 1931 году задача управления персоналом получила статус систематической и решаемой на корпоративном уровне, но до 1937 года наши программы по работе с кадрами не были централизованы в составе единой службы. Когда это произошло, на кадровую службу возложили две функции: исполнение прямых обязанностей, включая кадровое консультирование корпорации, и отношения с профсоюзами, включая контроль исполнения условий трудовых договоров. Обычно кадровая служба не принимала участия в разборе жалоб и претензий работников в рамках четырехэтапной процедуры рассмотрения жалоб. Она подключалась к процессу только в том случае, если дело доходило до четвертого этапа – арбитража. С 1948 по 1962 год в рамках этой процедуры ежегодно рассматривалось в среднем 76 тыс. претензий. Примерно в 60 % случаев дело удавалось уладить на первом этапе – переговоры велись в основном с мастерами и членами комитета профсоюзов. Еще 30 % дел были урегулированы на втором этапе – в ходе переговоров между цеховым комитетом профсоюзов и комитетом по управлению, обычно состоящим из работников предприятия. Еще 10 % дел доходило до третьего этапа, когда подключался апелляционный совет из четырех человек – обычно два представителя регионального отделения профсоюзов и два представителя местного управляющего персонала или руководства подразделением. В среднем только 63 случая в год – менее 0,1 % – доходило до четвертого этапа, где требовались третейские арбитры.

Деятельность кадровой службы имела достаточно важное значение, особенно когда доходило до сделок с профсоюзами. Эти сделки всегда несли потенциальную угрозу серьезного ущерба для корпорации и ощутимых неприятностей для ее сотрудников. С одной стороны, мы по мере возможности старались избегать и больших забастовок, и маленьких. С другой стороны, мы старались не уступать необоснованным экономическим требованиям и не нарушать обязательства руководителей компании. Избежать обеих этих угроз было непросто. Тем не менее на протяжении последних пятнадцати лет нам это удавалось, причем достаточно успешно.

Во время кризиса 30-х годов попытки профсоюза захватить основные функции администрации делали картину особенно мрачной.

Но после войны наши надежды на нормальные трудовые отношения оказались тщетными. Во время забастовки конца 1945 – начала 1946 года профсоюз работников автомобильной промышленности был одним из двух или трех крупнейших в стране профсоюзов, насчитывавших почти 1 млн членов. Многие представители профсоюза неприязненно относились к частным предприятиям. Профсоюз работников автомобильной промышленности сотрясали фракционные конфликты – как внутренние, так и внешние, с другими профсоюзами. Главным итогом таких конфликтов, как нам представляется, стало стремление каждой из сторон посоревноваться друг с другом в степени «воинственности» по отношению к корпорации.